太瘋狂！2400多員工一夜變富豪！經銷商成億萬富翁
都說互聯網行業造富能力令人咋舌，比如年前上市的快手，7000員工一夜成千萬富豪！
未承想一傢傳統釀酒企業也可以給自己的員工帶來“超級福利”。
就在昨天，五糧液員工持股計劃將解禁。
2018年五糧液以非公開發行股票的方式向投資者發行股票，其中員工持股計劃持有23696280股，發行價格為21.64元/股。
如今，這些員工持股計劃期滿解禁，3年間股價漲瞭11倍，平均每個員工獲利238萬元。
又是別人傢的公司！
01
五糧液員工收獲“超級大紅包”
對於一傢工商企業而言，年終獎1-2萬元的紅包是比較正常的，但如果通過企業員工持股計劃，3年後換回一個“超級大紅包”，恐怕很多人想都沒有想過。
資料顯示，2018年4月19日，五糧液以非公開發行方式發行股票8564.13萬股，發行價格為21.64元/股。
發行對象為國泰君安資管計劃、君享五糧液1號、泰康資管管理的保險資金及企業年金計劃、華安基金、凱聯艾瑞等不超過10名投資者。
截至2020年三季度末，國泰君安員工持股1號、國泰君安君享五糧液1號位列五糧液第七和第八大股東。
其中，“國泰君安資管計劃”由國君資管設立和管理，由五糧液第1期員工持股計劃出資並全額認購。
參與員工持股計劃既包括公司董事、監事、高級管理人員，也包括2400餘名普通員工。
員工持股計劃持有2369.63萬股，占公司總股本的0.61％。
經過三年分紅，實際持股成本不到20元，截至4月16日收盤，五糧液股價為261.80元，2400名員工持股三年時間漲瞭11倍，總浮盈已經超過200億元，人均浮盈超236萬元。
“君享五糧液1號”則由五糧液23名優秀經銷商及相關人員認購。三年前，23名優秀經銷商個人掏腰包1167萬元至2334萬元不等，認購瞭五糧液非公開發行的股票1941.4萬股，占公司總股本的0.5％。
如今股價暴漲11倍後，市值已經普遍在1億多至2億多元，意味著這批五糧液經銷商已經集體變成瞭億萬富翁。
作為一傢傳統企業，還是釀酒企業，料誰也沒想到，竟然也成瞭印鈔機，造富能力不亞於互聯網科技公司。
三年時間，股票漲瞭11倍。
現在，五糧液總市值為1.03萬億元，在今天解禁後，五糧液將成為全流通股。
02
一場漲價豪賭
如今談白酒，人們最先想到的是貴州茅臺。萬億市值、醬香型科技，一傢企業撐起一座城市，貴州茅臺的成為中國白酒行業的代表。
但如果把時間線往回拉，早從1994年開始，五糧液才是市場霸主。
這都歸功於一個神秘人物：王國春
為什麼這麼說呢？
因為對比酒界其他老總，王國春有“三不”：不喜歡“拋頭露面”；不喜歡接受媒體采訪，說得少，做得多；不喜歡打扮自己，不穿西裝、不打領帶。
就是這樣一個“神秘”的人物，將五糧液的年產量從3500噸提高到瞭年產系列酒40萬噸；總資產從500萬元擴張到瞭158億元；年創利稅從942萬元猛增到2003年的37.44億元。
而在五糧液興起之前，五糧液其實面臨著很多競爭對手，如何突圍才是關鍵。
1988年，受到改革開放的影響，絕大多數商品價格開放，其中就包括13種名酒的價格。
當時許多著名品牌，都在降價促銷。
然而在王國春的帶領下，五糧液不但沒有降價，反而漲價瞭。1989年五糧液在白酒業率先掀起提價潮，價格超越瞭當時濃香界第一代“四大名酒”之一瀘州老窖。
1994年五糧液再提價，漲幅近百元，超越第二代“大哥”汾酒，至此五糧液作為第三任市場頭名，持續領先。
短短5年內，五糧液的價格提升瞭將近10倍，而當時全國人均收入水平不足1萬，這無疑是對國民消費力的豪賭。
按照王國春的說法：“這是中國質量最好的白酒，不能降價。”換句話說，就是要用價格做護城河，保住五糧液這個招牌。
顯然，王國春這一次押註顯然大獲全勝。1994年，五糧液成為白酒“老大”。
不僅如此，王國春還對五糧液進行瞭脫胎換骨的改造。
他大膽施行“1+9+8”的“多品牌戰略”，甚至於把來料加工的服裝OEM貼牌模式，也引入瞭五糧液的品牌陣營中。
這個操作讓五糧液名聲大噪，銷量驟增，但也為五糧液公司埋下瞭一顆苦果。
1994年，五糧液公司與福建邵武糖酒公司合作，生產“五糧醇”酒品，並由該公司買斷“五糧醇”品牌全國總經銷權。該品牌填補瞭五糧液公司在中檔白酒市場的空白，在被買斷的第二年，銷售量就高達1670噸，之後更是創下8580噸的銷售紀錄。
在1995-1997年期間，OEM品牌“五糧春”的營收從939萬元增長至6712萬元，提升幅度高達615%。
此後，五糧液公司又推出“金六福”和“瀏陽河”兩大OEM品牌。在短短5年內成長為中檔白酒市場的雙子星座，其年總銷量占到五糧液公司年總銷量的1/5左右。
截止2002年，五糧液公司銷量超過白酒行業第二名4倍有餘，位居中國白酒龍頭企業。
20餘年間，五糧液公司銷售額從1500萬元升至156.65億元，上升1000倍。利用總代開發模式，五糧液在此階段一騎絕塵。
03
成也蕭何敗也蕭何
OEM盡管讓數據好看、增長喜人，但也帶來瞭種種隱患和病癥。
比如，品牌關聯性低、體系松散；內部品牌之間競爭激烈，消費者認知混亂；子品牌做大欺母；母品牌資產嚴重透支。導致的結果就是五糧液主導品牌價值拉低，形象受損，控制權弱化，市場地位岌岌可危。
所以到瞭2004年，五糧液收入62億，利潤放緩。
隨著矛盾的爆發，2013年出現瞭大幅度的業績下滑，全年營收247.19億元，同比下降9.13%，凈利潤79.73億元，同比下降19.75%。
同年，五糧液被茅臺反超，成為新的老大。
至此，五糧液早已跌落神壇。
04
不斷做減法
為瞭收復失地，五糧液痛下決心，不斷瘦身。
2008年，五糧液換瞭掌門人，唐橋接替王國春。新官上任的第一把火就燒向瞭子品牌。
當時，唐橋推行瞭“1+9+8”品牌戰略，意圖聚焦主品牌，降低眾多子品牌的沖擊。
很可惜，從某種程度來說，五糧液的子品牌不是五糧液的，而是經銷商掏瞭真金白銀做出來瞭。在子品牌的權重打壓過程中，經銷商的抵制、價格的倒掛、渠道的危機都達到一個隨時引爆的狀態。
長時間下來，五糧液隻梳理、清退瞭44傢經銷商。
2017年，李曙光空降五糧液成為新一任掌門人。他將唐橋提出瞭“1+9”高端品牌減到瞭“1+3”，系列酒品牌策略變成瞭“4+4”。
一方面將有限資源聚集收縮，穩住市場，另一方面清晰品牌形象。從此，一個更加聚焦的五糧液出現瞭。
不僅如此，五糧液還以非公開發行方式發行約8564萬股人民幣普通股，除瞭引入企業員工以及戰略投資機構成為股東，五糧液的重要經銷商也被納入到五糧液的股權結構中來。
這意味著，核心經銷商與五糧液真正成為利益共同體。這也為五糧液將經銷模式從“貿易型”向“營銷型”轉變奠定瞭經銷商基礎。
從市場可以看出，五糧液減肥瘦身的路線，逐漸贏回瞭市場的信心。
2019年，五糧液營收501.18億元，同比2016年的245.44億元，增長104.19%；凈利潤174.02億元，比2016年的67.85億元，增長156.47%。
2020年，集團銷售收入突破1100億元，營收與利潤均實現兩位數增長，股份公司市值破億元，坐穩“深市第一股”，集團公司在中國品牌500強當中排名第19位，品牌價值達2837.46億元，同比增長31%。
不難看出，那個熟悉的，曾經“天下武林、唯我獨尊”的五糧液，又回來瞭！
梳理五糧液的企業發展史可以看出，無論是過去的輝煌還是持續多年的瘦身，對現今企業還是很有借鑒意義的。
如果想要在市場上獲得強勁持續的增長，無不是在產品上精耕細作、在渠道上深耕且渠道友好型的企業，品牌定位清晰、產品構成合理、價值高遠的企業，這樣的企業才能基業長青。
來源：鯨舟財富 ，作者鯨爺
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