零售業為何“投入產出不理想” 丨隻有做好自身新基建 零售業才能實現科技賦能
2020年，在疫情的影響下，越來越多的線下零售體以數字化驅動，重構其零售生態。日前，“2020中國全零售大會”以“雙循環格局下的零售新起點”為主題，在上海舉行。如今商業在模式、技術、流程的創新，在一定程度內提高瞭零售業的綜合水平。
但是，在數字化的推進過程中，很多線下零售企業都出現瞭“投入產出不理想”的現狀。其原因為何？零售業內人士們紛紛表示，如果零售業的基礎管理不先進、業務流程落後，就很難適應新的科技賦能所產生的價值。
直播和社區團購成兩大亮劍
在“以國內大循環為主體，國內國際雙循環相互促進”的新發展格局背景下，塑造新型消費體系對構建新發展格局至關重要。零售業作為消費先導產業，將迎來重要的發展機遇，也將發生深刻的結構性變革。
中國連鎖經營協會會長裴亮介紹說，“在2020年，中國零售業的供應鏈、門店、到傢業務都經受住瞭考驗，實體零售線上化加速發展是2020零售的最大亮點。其中，直播和社區團購一路狂飆。
裴亮認為，直播解決瞭實體店疫情期間的銷售問題，甚至是生存問題。實體零售的直播，是通過技術對零售經營資源進行供給側改革的典型案例。換一個角度看，直播也是對零售企業經營能力的一次考驗和促進。
而社區團購則是互聯網平臺企業以生鮮經營為切入點，利用社會門店資源和門店流量，對社區商圈和下沉市場的一次大規模的立體化的佈局，以期實現新一輪的市場拓展和流量增長。裴亮會長表示，社區團購也是零售企業應對疫情的重要幫手。同時，社區團購不斷下沉，也在沖擊和重構原來的競爭格局。
“構建國內國際雙循環相互促進的新發展格局，為零售業發展帶來瞭前所未有的發展機遇。”商務部流通發展司副司長張祥表示，目前，零售發展方式也從規模速度型轉向質量效益型，發展動力從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。發展結構持續優化，拉動消費及對經濟發展的基礎性作用進一步增強，重要地位進一步凸顯。張祥副司長表示，零售業構建雙循環，形成新發展格局的重要內容。
直播是對零售業的一次結構性改革
薇婭直播、李佳琦直播、辛巴直播，現在是總裁直播、店長直播、營業員直播……進入瞭全民直播狀態。直播品類從百貨、購物中心到傢電、化妝品、時尚零售，再到快銷品、超市、便利店，覆蓋瞭幾乎所有的業態和品類。
裴亮認為，實體零售的直播是通過技術的應用，對零售經營資源進行的一次供給側的結構性改革，它充分挖掘和利用瞭零售企業的存量資產，這些資產比如私域流量、品牌商譽背書、人力資源等。原來的人力成本轉化成瞭人力的收益，每一位實體店的員工都成為直播者，都在為企業創造新的收入、新的價值。
數據資產得到瞭變現，私域流量長期維護的會員體系，在這個關鍵時期通過直播發揮瞭應有的作用，供應鏈能力也得到瞭一次能力的釋放。直播也是對零售企業經營能力的一次考驗和促進，直播也需要自己的人、貨、場，零售業的商品采購和供應鏈能力是對直播的一個基礎的支撐，需要有賦能直播的後臺和各種工具，需要有多元化的流量入口來支撐我們的直播的成效。
尤其值得關註的是，直播為顧客提供瞭更多的附加價值，成為瞭零售企業服務的一種延伸，這種附加價值表現在對消費者的一種消費教育，對於一些高附加值的新產品、信息密集型產品的一種推廣。
下沉社區的“到傢服務”
今年以來，各種平臺優選紛湧而出：美團優選、橙新優選、順豐優選……這些平臺企業都進入瞭社區團購這個領域。還有多多買菜等，這些平臺企業佈局社區、佈局三四五線市場，對於整個零售格局也帶來一個重要的影響甚至沖擊。
社區團購是以互聯網平臺企業為主，以生鮮經營、生鮮品類為切入點，利用瞭社會門店資源和門店的線下流量，對社區商圈和下沉市場的一次大規模的、立體化的佈局。
在疫情的影響下，客流下降、消費者更趨於保守，企業應更加關註其核心基礎能力的打造，這些能力包括我們的供應鏈的能力、商品開發的能力、數字化應用的能力，以及組織結構的優化等等。其中有一些成功的案例，比如說像惠通達，蘇寧的零售雲，依托企業的數字化能力和供應鏈能力，大大地提升瞭各自零售市場的能力。
為何部分零售業投入產出不理想？
線上線下的相互促進，私域流量經營、互聯網社交平臺等更多網上流量資源的開發，線上經營能力也在不斷的增強。另一方面，平臺企業通過數字化、流量、物流等方面賦能實體零售企業，也在一定程度上改善瞭我們實體門店的生存能力和經營水平。線上線下相互促進，一個雙循環的新的發展格局。
但推進數字化的過程當中，為何有的零售業“投入產出不理想”？其中很重要的原因，是在於我們企業的基礎管理不紮實、業務流程落後，很難適應新的科技賦能所產生的價值。所以在這些推進數字化過程當中，出現的諸多的問題，其實也反映瞭我們很多零售企業在創新方面，特別是系統化創新方面所存在的一些短板和缺陷。零售創新還是應該回歸“以顧客價值創造為本”的原則，要從GMV驅動轉向效率驅動，從資本價值驅動轉向顧客價值驅動。
記者獲悉，中國連鎖經營協會零售創新中心發起的API項目零售數字化新基建，主要的目的就在於推進零售供應鏈上下遊、零售業同場景的數字化應用之間建立一個標準的系統，來讓各個數據系統能高效的對接，這也是該協會在推進中國零售行業數字化方面的一個重要的舉措。
百聯兩條腿走路
以實體零售為代表的零售行業正面臨著來自模式、能力、互聯網、消費群體等方面的挑戰。作為中國最大的零售航母之一，百聯集團有限公司黨委書記、董事長葉永明介紹瞭百聯集團的兩條腿走路的轉型之路。
葉永明表示，過去五年，百聯集團主要是圍繞全渠道、門店轉型這兩條主線，以商業零售為核心，進行改革轉型和創新發展。第一條主線，建立愛百聯線上平臺，發展全渠道到傢模式。
另外就是門店轉型，因為我們的消費客群正在發生著非常大的變化，我們的商品、品牌、體驗，如何來滿足這個時代新的消費群體的需要。比如我們進行瞭模式創新和業態創新，建立瞭白領型的買手店，我們用采買的方法來購買歐洲著名設計師的品牌，在中國在百貨的領域建立自營的模式；2017年建立瞭百聯的時尚中心，通過這個時尚中心，培育中國本土設計師，讓這些優秀的設計師通過我們的孵化，打造成集合店，進入我們的商業終端。還有打造創新的便利店、科創中心等。
不過，葉永明也坦誠，創新從來不是一帆風順的。因此，對於全業務鏈、全環節、全過程、全周期的創新項目的管理非常重要。在過去的創新實踐中，百聯通過建立創新管理體系，對創新進行管理，控制創新的風險，讓創新更加有效。 同時我們創新還需要機制，我們又為此建立瞭六大項目的管理機制，就是基金孵化、跟投機制、賽馬機制、容錯機制、創新評獎和退出機制。我們每一個創新項目，都會把項目分成孵化、迭代、發展三個階段進行管理。
“零售行業要想走出困境，在未來的發展當中，獲取可持續發展的能力，就必須不斷去創新，才能保持競爭的優勢，我們需要有識變之智、應變之方、求變之勇。”葉永明表示。
消費者都去哪裡瞭？
“最近五年，全國社會消費品零售總額已經快達到40萬億，復合增長超過瞭30%。這種紅利我們都分不到，消費者都去哪瞭？”華潤萬傢（控股）有限公司總經理徐輝提出瞭自己的疑問。
目前風行的到傢平臺，可實現半小時送達傢中，三年以前，消費者采用這個到傢服務的數字幾乎為零，而如今采用到傢業務的數字上升迅速，這意味著我們消費者的購買習慣，發生瞭巨大的變化。
談到華潤萬傢2018年的數據，以及4年前消費者的購買渠道與現在的情況進行對比分析。徐輝認為，今天靠近社區消費者的門店，在分流大賣場的客流。企業需要思考的是，超市怎麼讓商品和消費者離得更近？
談到數字化時，徐輝認為，零售企業做數字化，應該系統的從供應鏈、物流體系、營銷體系、運營體系等方面進行思考。此外，實體零售，有瞭技術，也必須要有資本的投入，才能夠助力超市進行真正的轉型。
視頻號是一個社交ID
洞察消費者的變化是零售業創新的基礎。本次大會還通過三段視頻：“新渠道”、“新產品”、“新生活方式”以及三場專題對話，來體現瞭零售的新趨勢。
對於今年最新興起的視頻號，微信支付運營副總經理雷茂鋒先生表示，現在大傢看到的視頻號、視頻號直播，看上去是一個小視頻，其實在微信生態裡面，它是一個社交的ID，是真正可以幫一個用戶、一個商傢，如何能在公域地方獲得更多和顧客和粉絲交流的機會。
不管在線下還是線上，要把你的用戶和顧客真的變成你的一個整體私域流量的一份子，因為隻有把這個基建做好，每一次支付都給你建立連接，然後每一次參與你的活動，都讓他掃碼進到你的微信公眾號或者小程序。用戶在哪裡？用戶每天看什麼？我們就可以更多的建立更好的連接，建立我們私域的流量，由此做到更精準的營銷。
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