中小農商行到瞭最危險的時候
來源｜零壹財經專欄 作者｜ 馨金融
區域性中小銀行的生存困境由來已久。
前有多傢地方性銀行被大行接管、上市艱難、股價暴跌，後有疫情之下，中小銀行的壞賬攀升，風險積聚。
尤其是對於農商行們而言，作為國內銀行業體系的重要成員，在數字化浪潮的沖擊之下，他們中的大部分更是顯得力不從心。
從業務發展來看，農商行基本還是集中在傳統的存貸業務領域，靠著存貸利差過日子。信用卡業務大多沒有資質開展，財富管理因為人才、產品的原因大多沒有涉足，小微貸款因為人力成本、專業技術、客戶數量和質量等原因也很少嘗試。
但由於外部環境的變化與自身能力的欠缺，風險卻在持續攀升。數據顯示，截止到2019年6月，農商銀行整體不良貸款率3.95%，遠遠高於城商行的2.30%、股份行的1.67%。同時，撥備覆蓋率僅為131.52%，低於所有商業銀行類型。
在這樣的市場環境之下，農商行們是否還有機會？伴隨著2020年中小銀行和農信社的改革被列為國傢銀保監會的重點改革內容，他們又能否借此突圍？
本文來自一位資深從業者，他在新書中分享瞭對於農商行現存問題和破局方法的一些思考，enjoy~
拿什麼來拯救你，中小農商銀行
文 |段治龍
從本世紀初登上中國的金融舞臺以來，農商銀行這個群體越來越受到有關部門和老百姓的關註，日益成為銀行體系的重要成員之一。
根據國傢銀保監會數據，截至2019年末，全國農商銀行共計1483傢，僅次於村鎮銀行數量。而截止2017年9月，全國共組建村鎮銀行1567傢，其中，由農商銀行發起成立的村鎮銀行748傢，占比47.7%。合並概算，農商銀行系的銀行機構數量，是我國銀行業數量最多的。
根據《中國銀監會辦公廳關於印發加強農村商業銀行三農金融服務機制建設監管指引的通知》（2014年287號），將農商銀行首次明確為三類。
第一類是縣域農商銀行，指在縣（市、旗）設立的農商銀行；
第二類是城區農商銀行，指在地級市、計劃單列市、省會城市和直轄市的一個或幾個區設立的農商銀行；
第三類是大中城市農商銀行，指在地級市、計劃單列市、省會城市和直轄市實行統一法人的農商銀行。
這其中，縣域和城區的資產規模在500億元以下的農商銀行，大概涉及1400傢，占全部農商銀行95%。這部分農商銀行，業內一般稱之為中小農商銀行。
發展到今天，農商銀行體系呈現出三個明顯特點：
一是地區經濟發展越好，農商銀行發展越好；
二是區域機構整合，有利於農商銀行做大；
三是頭部機構突出，體系分化明顯。
1
銀行中的“弱勢群體”
中小農商銀行與其他銀行雖然同稱為銀行，與大型農商銀行雖然都是農商銀行，但發展定位、經營方式等方面卻是兩個“物種”。曾經有人把銀行比作弱勢群體，被稱為笑話。但中小農商銀行是銀行中的“弱勢群體”，卻是事實。
1、基礎比較弱。 這類農商銀行改制時，一些關鍵性指標暫時滿足瞭監管的要求，但由於歷史的原因，還是積淀下不少隱性不良貸款。加之改制後定位錯位、後續發展能力不足等原因，以改制促發展的預期，在各地各行反映出的差異性比較大。
2、法人治理比較弱。 中小農商銀行的股份有限公司性質與一般企業有著本質的不同，其核心在於這塊歷史“滾動”下來產業的產權問題，始終沒有很好解決。從實際運作層面看，這部分農商銀行是否需要法人治理結構，需要怎樣的法人治理結構，怎樣落實法人治理結構，都還在摸索之中，大多存在“形似而神不似”的問題。
3、服務客群弱。 用業內人的話講，就是大行“剩下”不要的客戶。這部分銀行的客群，普遍存在兩個特點，要麼是“老瞭”，要麼是“走瞭”。“老瞭”是服務的客戶老齡化現象嚴重。“走瞭”是在城鎮化等趨勢下，中小農商銀行傳統的服務客群拆遷瞭、外出打工瞭，農村空心化加上屬地化經營，導致找不著客戶。
4、經營管理弱。 這部分銀行的業務基本還是集中在傳統的存貸業務領域，靠著存貸利差過日子。信用卡業務大多沒有資質開展，財富管理因為人才、產品的原因大多沒有涉足，小微貸款因為人力成本、專業技術、客戶數量和質量等原因也很少嘗試。
一些機構開展瞭金融市場業務，各類“暴雷”問題背後也都常常看到這部分農商銀行的影子。管理方面，傳統的部門制管理居多，受農信社文化影響，還沒有建立起現代商業銀行機制。相反的，過去農信社的“短頻快”的決策和響應優勢卻丟失瞭。
5、產品和科技弱。 大多數中小農商銀行還沒有產品的概念，還是做著傳統的業務。有的產品也是“新瓶裝舊酒”“換湯不換藥”，隻是簡單包裝瞭一下而已，以客戶需求角度創新產品、以產品維度的算賬模式，以及配套的產品經理制等機制大多是一片空白。
科技短板也很突出，在其他銀行大談和加速數字化轉型的過程中，這部分銀行甚至都不解其意。已有的科技，僅僅能夠支撐基本業務辦理，真正適合客戶需求的，很難看到成功案例。
6、員工素質弱。 這類小銀行關鍵的能力是“一把手”的能力，而領導幹部大多是上級委派、內部提拔和調動，很少外部“賽場選馬”，既不能優中選優，也不利於開拓視野。
同時，這類依賴網點渠道、深耕當地市場的銀行，“人海戰術”是關鍵優勢，但沒有退出機制，講求和諧，加之計劃經濟時期的“頂班”制度一定范圍內還存在，裙帶關系也很復雜。雖有一些農商銀行嘗試引進人才，但是，由於地處偏遠、文化排斥等原因，不容易引進，也不容易留住，更無法發揮“鯰魚效應”。
7、管理體制弱。 除瞭省級整體統籌的統一法人農商銀行，大多數縣域農商銀行的人事、業務、科技等管理要素不能自主，依托於省級聯社。而省級聯社又是個行政管理為主、兼顧服務職能的機構，本質上不是經營主體，既聽不到前線炮聲，也沒有創新動力。
而且，在形式上，由基層行社入股組建，形成獨特的“傭人管理主人”的現象。有人把省級聯社比作計劃經濟最後的一座“堡壘”，雖然有點嘩眾取寵，但多少有點那麼個意思。
8、地方支持力度弱。 這類銀行區域性特征明顯，受當地經濟環境影響巨大。由於主要服務當地，不良的造成也主要因為服務當地而產生，理應得到當地政府的大力度支持。但是，由於實行“省管縣”的管理體制，地方政府在財政性存款存入、不良貸款協助化解、普惠客群數據開放等方面，很少有這方面的認識和舉動。
在各種“弱”的內外部因素作用下，中小農商銀行普遍陷入經營困境中。特別是在當下，保守估計三分之一以上中西部地區的中小農商銀行到瞭“最危險的時候”，經濟發達地區的中小農商銀行也不在少數。
從農商銀行總體情況看，不良貸款近年來總體呈現曲折上揚的趨勢。2019年6月，農商銀行整體不良貸款率3.95%，遠遠高於城商行的2.30%、股份行的1.67%。同時，撥備覆蓋率僅為131.52%，低於所有商業銀行類型。
更要命的是，農商銀行的平均凈息差為3.02%，雖然能夠抵消資產質量惡化帶來的沖擊，但也將優質客群擋在門外。不良貸款率高於凈息差，從一個側面可以說明，隨著時間的推移， 農商銀行不是發展的快不快的問題，而是死得慢不慢的問題。
去除大型農商銀行風險總體偏低的因素，加之充分暴露隱性不良（即沒有充分暴露的風險資產、沒有“回表”的不良貸款）的因素，大多數中小農商銀行的不良貸款占比應該不是一位數。
2
“外科手術”
在這種局面下，中小農商銀行迫切需要進行第二次改革（第一次改革是從農信社改制為農商銀行、從合作制改制為股份制）。
改革的重點是兩項，一是管理體制，也即中小農商銀行管理機構——省級聯社的改革。二是中小農商銀行的聯合，也即進行區域化整合。
省級聯社的大平臺+中小農商銀行小法人的模式，是上一輪農信社改革方案的主要成果之一。雖然還有人說，這是小銀行“花錢買瞭個婆婆”，導致行政幹預加強。
但是，我們試想一下，假如沒有當時設立的省級聯社，現在的中小農商銀行是個什麼樣子？我相信，不僅不會有後來的中小農商銀行，可能連當時的農信聯社也未必存在瞭。因此，省級聯社的作用不可低估，貢獻不容抹殺。
話又說回來。省級聯社確實是一個尷尬的存在。
一方面，省級聯社代表省級政府承擔對中小農商銀行的風險處置主責，行使管理、指導、協調、服務四項職能。另一方面，國傢要求省級聯社“弱化管理職能、強化服務職能”，且維持中小農商銀行獨立市場主體地位和立足縣域服務的大原則不動搖。
2020年，中小銀行和農信社的改革被列為國傢銀保監會的重點改革內容。公開資料顯示，各省份都已經或者正在上報各省的改革方案，這直接影響著眾多中小農商銀行至少一半的命運，相當於是針對中小農商銀行現狀動一次外科手術。
省級聯社改革的五種選擇。關於省級聯社改革，政策層面給出五種主要模式供各省選擇，見下表。五種模式各有適用范圍和優劣勢，但方向是一致的，那就是市場化、企業化。
從目前各省的實際看，大致有個規律可循，就是越發達的地區，省級聯社越傾向服務，而越落後的地區，省級聯社越傾向於控制。因此，在模式選擇上必然呈現出不同的導向，這既符合國傢因地制宜的政策導向，也符合各省的實際情況。
這一過程中，有兩個關鍵點。第一個點是省級聯社成立的初衷：風險管控。因此，省級聯社改制為資產管理公司也是一條路子。第二個點，也是中小農商銀行的一個共同的痛點，就是科技短板。
一次疫情，差點癱瘓。就是明顯的例證。大多省級聯社內部的核心業務系統、客戶管理系統等系統老化，且省級聯社不面對客戶，系統設計來源於下面的法人機構，法人機構的情況又各不相同，最終就搞成一個“中庸”的東西，大多不可能體現出先進性。
因此，有必要在信息化建設方面進行專項加強。可以將省級聯社所有的信息化已建、在建的項目，統一歸集，單獨組建金融科技公司，按照市場化、企業化的方向，由農商銀行入股，按業務辦理情況收費。具備條件的，還可以承攬外部業務。
據此分析，省級聯社分拆為資產管理公司和金融科技公司，也未嘗不可。資產管理公司履行省級政府對農商行的風險管理主責，金融科技公司履行服務主責，中小農商銀行作為市場主體獨立運行。或許，也可以考慮。
區域整合是一個方向。 農商銀行的二次改革，核心是逐級整合。通過下圖可以看出，歷次農信社/農商行的改革，都反映出一個大致的規律：管理權上收，產權股份化。這其中，缺少瞭地市級這樣一個管理平臺。原因還是立足縣域原則的原因。
但是，在新的時代背景下，從中小農商銀行可持續發展的角度看，還是要補上這個平臺。當然是中小農商銀行的經營平臺，不是省級聯社下派的管理平臺。
這需要三個基本支撐點。
一是農商銀行是改革的主體、主力、主角，各級政府及省級聯社應當是主推、助力、導演的角色。
二是商業可持續是改革的前提。
三是市場化是改革的基本邏輯。
區域整合可以本著三個原則來推動。
第一個原則，區域性集中度較強的，或者區域內機構少的，集中為一個牽頭機構；
第二個原則是，地域相近、經濟協同、文化相承的原則；
第三個原則，參考當地人口、經濟規模等因素。
這樣，省級聯社既可以管得過來，農商銀行也有能力發展，法人治理結構也能真正發揮作用，高風險法人行社也可以有效化解，並保留法人地位，兼顧立足縣域的原則。
新組建的區域法人機構，規模擴大瞭，在引入投資者、對接政府資源等方面有瞭更大的空間，法人治理可以更加規范瞭，經營能力也更加加強瞭。被兼並重組的機構作為二級法人，不需要在法人治理、科技建設等方面做無畏且得不償失的努力，隻需要“幹就完瞭”。一些戰略性、通用性的小機構做不瞭、做不好的事情，由有能力的區域機構統一規范地做瞭。
同時，區域機構的法人治理要按照激勵與約束的原則來統籌。激勵要從三個方面安排：
一是貫徹國傢和地方金融政策導向情況，根據支農支小和經營實際，評價區域機構領導班子和主要負責人的任免情況。
二是暢通區域機構與省級機構、地方政府的幹部交流機制，區域機構主要負責人可以提拔或者交流到省級機構和地方政府任職。
三是根據經營狀況給予區域銀行領導班子合理績效激勵，給予員工合理報酬，給予股東合理分紅。
約束也要從三個方面安排：
一是約束股權，從源頭上管理所有者權利。
二是約束主要幹部，區域銀行的黨委書記、紀委書記由省級機構黨委任命，黨委組成人員可由所在機構黨組織民主產生，行長要面向市場公開選聘，因為要“扛指標”，經營班子成員可由區域銀行內部選拔，便於人才梯隊建設；也可以面向社會選聘；監事長則應由股東大會選舉產生，代表股東利益監督。
三是約束經營導向，根據當地實際和監管政策，因地制宜地確定約束和考核指標，保證區域銀行在做大的同時，不能去農化。
3
中醫療法
如果說中小農商銀行管理體制的改革是“外科手術”，那麼，其自身經營和管理則需要“中醫療法”。
所謂“中醫療法”是強調更加根本、更加持久的治療方法。說的直觀點，就是要主做零售業務，做專業的零售銀行，由過去的金融支農主力軍轉變為鄉村社區銀行。對公業務可以做，但一定要做一些機構類業務，可以帶動零售業務的業務，金融市場業務主要解決流動性，而不是盈利性。
1、重點性經營。 對於中小農商銀行來說，經營需要重新看待，也需要一種智慧，而且是政治智慧。這種政治智慧就在於通過業務定位體現政治站位。要圍繞自己的業務定位做一個SWOT分析，見下圖，選擇自身適合的發展策略。
中小農商銀行無論是歷史傳承，還是能力狀況，亦或是主體責任，都必須放到零售業務板塊。所以，中小農商銀行的業務升級，關鍵看業務結構調整的如何，零售業務升級的水平如何。
零售業務升級的標志，有兩個，一是定量的標志，比較直觀，二是定性指標，更加根本。
定量標志主要是幾個維度：零售貸款在全行貸款中的占比是否超過60%；網點年平均零售資產提升率是否超過20%；交叉銷售率是否達到客戶人均持有5個以上；零售利潤指標是否占到全行50%以上；當地客戶覆蓋面是否達到50%以上；有效客戶數是否達到50%以上。
定性指標的重點維度有：快速響應機制是否建立；零售管理體制是否暢行；網點功能是否轉型；支行經營和員工營銷能力是否提升；金融科技應用水平是否切實提高；科技支撐和數字化支撐是否給力。
2、全體系管理。 中小農商銀行的業務升級，體現在指標上，也內化在管理上，並要作出深刻的轉變。
從管理“藝術”向管理“科學”轉變。中小農商銀行是一個裙帶關系比較復雜、圈子相對封閉的銀行。過去，管理靠“藝術”，所謂“藝術”，就是會搞好關系，會“和諧”。
在生死存亡考驗的今天，這種方式顯然是不能在維系瞭，否則，這份歷史罪責難逃啊。還是要用科學的方式，公平的機會、有效的激勵，以及嚴明的紀律，選好人、用對人，也敢得罪人。
從基於支行的高度屬地化、個性化的經營模式向總行統領的高度標準化轉變。法人一統讓過去的農信社兩級管理方式發生瞭質的改變。但是，思維卻不是一下子就能跟上來的。在競爭日益激烈的市場環境下，在各項條件具備的情況下，中小農商銀行的統領能力既是必然選擇，實現一個拳頭對外，也具備可實現性，多個標準向內。
從基於主觀經驗判斷的決策方式向強大數據分析能力的決策方式轉變。大數據時代，經驗是需要的，但數據化的力量更是不可逆轉。要把這些經驗轉化為代碼，用數據的思維、量化的辦法、可視的角度來決策，這比過去的糊塗賬、拍腦門靠譜多瞭。
從規模導向向價值導向轉變。中小農商銀行不要再把存貸款等規模性指標掛在嘴上瞭，這不是我們的強項。要多說說服務客戶深度和廣度的指標，這才是我們要做的事情。不管出去學習，還是自身經營，多把精力放在鋪設“管道”上，“渠成”才能“水到”。在此基礎上，要從客戶服務和發展質量兩個維度，來設計和實現指標體系和激勵約束機制。
從前線銷售能力主導的發展方式向總行中臺決策能力主導的發展方式轉變。無論是市場營銷統一化，還是產品研發的標準化，亦或是數據分析、風險管理的集中化，總體的趨勢在數字科技的加持下，都要做出根本性的改變。一線不需要那麼多無用功，也不怕一手清，因為回歸瞭自己的營銷主責。而總行也不必在事無巨細和漏洞百出中間反復徘徊瞭。大傢各安其位，努力奔跑就好。
總之，普惠金融的經營+商業銀行機制的管理，這才是中小農商銀行提高政治站位、順應政策導向、立足地方實際、面向未來發展的應有姿態。
3、鍛造內生力。 決定中小農商銀行生死興衰的因素有一大堆，但主要還得靠自己。以目前的實際來看，線下還是主要發力點。因此，要重點打好“人海戰術”。這就需要充分地激發內生動力。
動力之源來源於文化，培育文化關鍵在於“一把手”，體現在於全行每一個人。中小農商銀行的“一把手”要在思維力、發掘力、整合力、賦能力、學習力等五個方面全面提升，概括起來就是統領能力，真正把小銀行的“短頻快”優勢發揮到極致。隻要這種統籌到位，領導有方，部門聯動必然順暢，上下協同必然合力，業務與科技必然全面開花在一方水土，中小農商銀行必然是當地銀行業的“地頭蛇”。
上面這張圖可以稱之為中小農商銀行零售業務升級的“浮圖塔”，基本涵蓋瞭零售那些事兒。
零售業務的特征決定瞭業務的零散性、瑣碎性，既需要每一類業務按照點線面體的思維去落地，也需要整體按照體系化方式來推動。“文官不愛財、武將不惜死”，決定一個王朝的興衰。同理，決定中小農商銀行營銷成果和經營成效的，既在前臺和支行的英雄主義、營銷能力，更在中後臺的賦能意識和保障供給能力。
4、追趕數字化。 實現普惠金融的初心，就要做好長尾客群服務。做好長尾客群服務，就要在人力邊界上尋求突破，在科技支撐上下功夫，需要結合中小農商銀行自身資源稟賦，實施天羅地網計劃，形成鋪天蓋地攻略。
特別是在此輪疫情過後，中小農商銀行的決策者要正視這樣一個問題：再來一次疫情，你能否扛得住，能否給客戶提供基本的“無接觸服務”。
嫁接式金融科技是中小農商銀行的現實選擇。前提是省級聯社對待科技系統的態度。如果是作為管理手段來看待，中小農商銀行隻能是自力更生，曲線救國。如果是作為技術手段來看，以目前的技術進步狀況，中小農商銀行的那點需求，沒有什麼是做不到的。不管哪種情況，中小農商銀行的科技創新，必然是嫁接式的，因為省級聯社是管理主體，中小農商銀行是經營主體。
中小農商銀行的科技創新，既要進行充分思維辨析，做好先行規劃，更要找準重點，循序漸進地推動。當下，線上信貸業務是重點，主要是三條道路。
第一條道路是傳統的線下道路。這條路的好處在於大傢走慣瞭，也走順瞭，都會走。不足之處在於人力邊界太受局限，道德風險不好把握，質和量兩端都存在無法避免的問題。
第二條道路是純線上道路。這條道路最爽，也最險。好處在於幾乎不需要人工參與，客戶的體驗感最好。不足之處在於額度相對較小，實現難度最大，且務必需要系統獨立或者是在省級聯社接口等方面支持的情況下才能實現。
第三條道路是線上線下結合道路。這條路的好處在於不影響現有業務，隻需要再增加線上通道即可，並擴大瞭獲客范圍，增強瞭客戶體驗和風險防控能力，而且更符合當下中小農商銀行的業務特征。不足之處在於線上線下交互頻繁，需要強大的統籌能力，並且相比於純線上方式，體驗還是差一些。
綜合來看，無論是可實現性，還是風險把控度，現階段，線上線下結合這條路是中小農商銀行的現實選擇和可行路徑。
數字化經濟呼籲和需要數字化銀行。數字化轉型是中小農商銀行至少十年之後的事情，因為這類銀行總是尾隨在其他銀行的後面，至少也要等到90後、00後成為這個社會的主體。但這並不影響現在開始的探索和基礎搭建。無論是內部管理，還是外部營銷，科技支撐無疑是必須的，數字引領無疑是必然的，智慧經營也必然是中小農商銀行要完成的一個課題。
未來的未來，人+科技+生活圈，必然是中小農商銀行必由之路和發展願景。客戶，客戶，還是客戶。跟不上客戶變化，才是中小農商銀行最大的政治和發展風險。中小農商銀行要用生活圈銀行的方式，重拾“商”的環節，以此帶來支付，進而延伸存貸業務，而不是目前的隻做自己金融的事情，那樣，就真的變成“孤傢寡人”瞭。
人是群居動物，人都是有圈子的。中小農商銀行的比較優勢和突出短板，都很突出，要取長補短。唯有用人的溫度和科技的速度，開拓生活圈的廣度和深度，中小農商銀行才能建立起自身獨特的競爭壁壘和護城河。
4
結語
如果把我國的金融體系比作人體內的血液系統，中小農商銀行無疑就是最末梢的毛細血管。如果是小范圍出現問題，可以簡單處置。如果是大面積出現問題，就需要引起國傢層面的重視，系統化治療瞭。
同時，中小農商銀行自身也需要選擇恰當的方式強身健體。中小農商銀行服務的客戶大多是普惠客群、弱勢群體。在以國內大循環為主的雙循環發展格局下，中小農商銀行是彌補這部分群體金融服務更加重要的主力軍，需要內外部同步發力，才能走出一條又好又快的發展新路。
（作者介紹：段治龍，畢業於內蒙古大學新聞專業，長期關註和從事農村金融事業，著有“農商銀行三部曲”：《倔強生長》《大道之行（hang）：農商銀行的初心、實踐和未來》。 即將出版新作《玩轉零售： 中小農商銀行業務升級和科技創新》，歡迎關註。 ）
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俄羅斯石油增稅355%後，越南又宣佈大米漲價，5個月賺瞭中國84億
現在世界新冠病毒日益嚴重，很多國傢深受其害，各個國傢的經濟受到瞭巨大的打擊。為瞭能夠解決這一問題，他們都在作出積極有效的決定，確保實現經濟改善與復蘇。各個國傢實現經濟復蘇的辦法也不一樣，有些國傢從其他國傢身上套取資金，確保自己國傢的利益不會受到損失。 在俄羅斯的石油增稅355%之後，越南又對外宣佈國內大米大漲價，而越南的這一行為在5個月內就賺瞭中國84億。我國是俄羅斯以及越南的主要市場，而他們通過提高關稅以及收取貿易費用的方式，影響作為…
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