銀行業將陷入困境，甚至像“恐龍”一樣消失嗎？
銀行被人類社會虛擬出來之後，隨著紙質貨幣的發展，可以說是左右瞭整個經濟指數級別的發展。
但隨著互聯網這些年的蓬勃發展，銀行業終將被邊緣化的猜想開始出現。
但利率市場化會逼迫銀行轉型，迫使銀行改變業務；互聯網會讓銀行發展它的金融互聯網，銀行也會把互聯網作為一個手段，改變它的業務。
銀行業的確不可避免地陷入瞭時局的困境，但破局之後，我們將看到全新的銀行業。當然，首先我們得知道困境在哪兒，才能逐個擊破！
《銀行數字化營銷與運營》一書中，作者認為銀行今天面臨的主要困境，首先體現在市場層面。書中從內部存量客戶市場、自身科技服務理念、外部混合賽道競爭三個角度展開說明，直抵最核心的問題。
（以下內容摘自圖書《銀行數字化營銷與運營》）
01.
互聯網改變用戶關系
2003年以來，中國的互聯網進入瞭野蠻生長階段，互聯網的發展不斷降低著人們獲取信息的成本，讓溝通效率得到瞭前所未有的提升。或許互聯互通的數字化正是從那一時期開始的。
人們踏上瞭數字化這趟高速列車，便捷的信息服務不斷地從一個個小功能開始生根發芽。對於多數銀行來說，可能怎麼也想不到，互聯網是如何一步步改變自己的經營環境的，而這樣的沖擊，不僅來源於電商的交易方式，還來源於社交的溝通方式。
更難以想象的是，這個虛擬的世界竟然會深刻改變線下的行為習慣，從而全面改變消費者的金融習慣。
互聯網到底給銀行帶來瞭什麼樣的沖擊呢？筆者把它大致整理為以下幾個方面：
01互聯網打造瞭數字渠道，改變瞭用戶獲取信息的入口。
過去人們想要獲得金融服務，會先前往附近的銀行網點進行咨詢，再選擇業務辦理。現在的人們獲得金融服務前，會在搜索引擎上搜一搜，在社交平臺上問一問，再選擇合適的機構或平臺。
02互聯網改變瞭信息的不對稱性，改變瞭用戶接受服務的驅動因素。
互聯網具有的平臺特性使其聚合瞭不同供給方的服務，使得用戶可更便捷地對服務進行比對。在打破信息不對稱的同時，互聯網用運營算法形成瞭新型的信息不對稱，正是這種用戶賦權及差異化運營，形成瞭對金融機構的降維沖擊。
03互聯網打造瞭流量運營的商業模式，改變瞭傳統商業的成本結構。
互聯網將流量作為廣告、電商、遊戲、金融等商業模式轉化的基礎，通過運營改變用戶的消費習慣及決策方式。銀行業在流量的轉化中需要在流量采購、企業服務購買、銀行服務費用減免等方面投入成本，成本的增加進一步壓縮瞭銀行的利潤空間。
04互聯網實現瞭服務的延伸，串聯起產業端、消費端、社會治理端各個要素間的信息關系。
互聯網的服務以批量化的形式從網絡外部的用戶端發展起來，並不斷將服務從消費端向產業端延伸，用“流量賦能”的概念擴建企業服務入口。這些主流入口將居民、企業服務與政務服務串聯在一起，形成一個個數字生活的數據閉環。這種先發的數據優勢深刻影響著銀行數字化的風險管理模式，推高瞭數字化業務管理的難度與成本。
02.
技術顛覆已有經驗
過去銀行的技術儲備多是用於銀行內部的管理，這種從生產系統中發展而來的產品與系統設計思路，出於對生產安全的考慮，使得銀行服務的穩定性與安全性較高。但這種嚴謹的技術管理與系統設計思維，與強調敏捷、簡單體驗的用戶產品之間並不匹配。
伴隨用戶終端從電話到電腦再到手機的演化，移動服務成為主流的服務形態。傳統銀行業務經過幾十年的發展，已經形成高度依賴線下網點機構、依靠多層級行政推動的發展模式，銀行中多數數字化項目也都是圍繞網點能力進行建設的，這導致銀行在對互聯網用戶的服務進行設計時，優先采用瞭將網點業務線上化的模式。
手機銀行成為銀行應對移動互聯網發展的核心工具。但手機銀行真的是銀行在互聯網經濟時代制勝的法寶嗎？
手機銀行工具化的屬性鮮明，因而缺少瞭社區互動與用戶運營的功能。這種工具型應用的發展高度受制於工具的基礎使用頻次，因而雖然各傢銀行都在奮力提高手機銀行的用戶活躍度，但與互聯網平臺相比，其在用戶黏性與品牌忠誠度方面仍有較大差距。
我們在對用戶的調查中發現，很多用戶會感受到銀行的服務因為互聯網應用而變得方便瞭，但這是與原有櫃面服務進行的對比。
當與互聯網主流服務進行對比時，用戶給出瞭很多負面意見，例如服務太多且查找麻煩、要輸入的內容太多、功能太煩瑣不會用、界面難看不喜歡、體積太大占用內存、速度太慢浪費流量、推薦不準等。在網點櫃面人工服務的方式中，這類負面意見會因為“人”的溝通而緩解，但在互聯網平臺的環境中，這種意見卻很容易被放大。
在數字環境中，如何通過技術與用戶建立良好的互動關系？這一問題在銀行經營歷史中幾乎不曾遇到過。數字用戶到底長什麼樣子？他們與我們現實中見到的用戶有什麼區別？面對未知的用戶，機器與人又該如何相互理解，相互配合？如何通過用戶轉化滿足經營需求？
這些問題根據銀行現有的經驗幾乎無法找到答案。已有經驗與未知世界間總會形成相互的作用力，未知世界限制瞭已有經驗的發揮，而已有經驗又制約瞭對未知世界的探索。
03.
混合賽道引發新競爭
電子商務的快速發展推動著第三方支付工具成為擔保支付的主流工具，也因此使得不同銀行結算賬戶的資金可以通過第三方支付工具進行匯劃。
這種通過平臺化服務集成實現差異化議價及運營傾斜的方式，被銀行界稱為“降維打擊”。這種支付端的降維打擊隻是對銀行整體打擊中的一部分。
隨著“寶寶類”貨幣基金的成熟，用戶的互聯網金融使用習慣從支付逐漸向投資理財過渡，線上消費分期、現金貸正在加速資產業務化的進程。而隨著金融監管的完善，符合監管條件的互聯網機構逐漸加入“金控集團”的陣營。
這些機構相繼獲得金融牌照，並開始利用自身在流量市場的資源優勢，實現與境內外金融機構的強強聯合，開展合規的同業競爭。傳統金融機構中，中小銀行正在進入新一輪的進化周期，其中民營銀行借助產業鏈資源快速拓展服務邊界；互聯網銀行借助長尾渠道優勢發力長尾服務；農商行、信用社深耕下沉市場。
隨著全民金融意識的提高，以及智能手機的普及，金融在全社會的可得性不斷提高，金融業已經在區域市場與客戶管理層、產品與服務管理層、渠道管理層形成瞭復雜的競爭局面。
毫不誇張地說，今天的銀行業或許正面臨著自商業銀行誕生以來最嚴峻的市場競爭，這種競爭既來自同業，也來自異業。
金融正在從銀行業務中抽離出來並成為更高維度的普惠服務，而傳統的銀行業務正逐漸從商業業務向基礎設施服務轉變。
銀行服務還等於金融服務嗎？
銀行還能成為最專業的金融服務提供商嗎？
銀行在金融領域的核心競爭力到底是什麼？
恐怕這一系列有關銀行定位的問題，每一位銀行從業者都考慮過。
而未來，銀行又該如何突圍？
商業銀行寄希望於在數字市場獲得突圍的機會，市場上很多專傢都提出瞭數字化轉型的方案或建議。
當身處商業銀行經營的全流程中，再去客觀看待商業銀行的資源稟賦時，我們發現真正破解危機的發力點並不是內部管理體系的數字化，而是業務拓展層面的數字化。
因此今天的商業銀行進行數字化轉型，更應該聚焦於市場的訴求，從前端入手設計佈局策略。
作者金腰子在書中給出瞭六大佈局方向，值得每個銀行從業者學習和深思。