文：夜梟
隨著電商的高速發展以及人們消費理念發生轉變，近年來，越來越多大型零售商超在大環境下陷入瞭困境。傢樂福賣身，沃爾瑪閉店，而曾經號稱唯一能夠與其正面競爭的人人樂，如今也步瞭它們的後塵。
1952年，何金明出生於江西，畢業於中南林業科技大學。大學畢業後，何金銘曾在長沙鐵分局擔任幹部，後被調任至深圳市金屬交易所出任總經理。或許在外人眼中，何金明已經是端上瞭金飯碗，但他本人卻並不滿足於此。
在一次前往歐洲培訓的過程中，何金明發現瞭超市行業的商機。回國後，何金明毅然辭去瞭工作，靠著自己的人脈以及銀行的信任，拿到瞭100多萬貸款。靠著這筆錢，何金明在深圳南山區開瞭一傢小超市，取名人人樂。
開業初期，人人樂經營得十分不錯，單日營業額一度超過6萬元。不過很快，何金明便迎來瞭勁敵。3個月後，全球第二大零售巨頭傢樂福進駐南山區，相距人人樂僅2.5公裡。按照當時傢樂福的一貫競爭戰略，3公裡內不得出現第二傢同行，足以見得何金明當時的壓力。
為瞭抵抗傢樂福的沖擊，何金明決定親自前往傢樂福“偷師”。天還沒亮，何金明便已在傢樂福門口等候，第一個沖進超市，學習傢樂福的商品佈局、營銷思路，並列下筆記。不過很快，傢樂福的店長戴爾頓便發現瞭何金明這個不速之客，便開始親自盯梢。為瞭不吸引對方的註意，何金明又換瞭一種方式，在傢樂福對面的小吃店內租下瞭一張桌子，對方稍不留神便會沖入超市繼續“偷師”。
就這樣，何金明一連蹲點37天，光是筆記就記瞭400多頁，終於摸清瞭傢樂福的門道。回來之後，何金明開始對人人樂進行整改，處處學習傢樂福的模式。除此之外，何金明還緊盯傢樂福的營銷策略，一旦傢樂福推出任何活動，人人樂便會推出更加優惠的活動來吸引消費者。最終，為瞭避免惡性競爭所帶來的利潤下滑，傢樂福主動選擇瞭讓步，雙方握手言和。彼時的人人樂，單日銷售額已經從曾經的6萬增長至瞭60萬。
來自傢樂福的危機剛剛解除，人人樂迅速迎來瞭第二個對手——沃爾瑪。與傢樂福相比，沃爾瑪的威脅更大，財大氣粗的沃爾瑪，直接在深圳開設瞭5傢門店，並且每傢門店的規模都是人人樂的數倍以上。
在巨大的體量差距面前，何金明再次打起瞭價格戰。不過與上次不同的是，這次人人樂避開瞭直接競爭，而是通過信息差的方式誘導沃爾瑪入局。人人樂幾乎放棄瞭全部利潤，直接打起瞭對折，沃爾瑪被迫降價。而沒過幾天，人人樂突然宣佈裝修，主動止損。而此時的沃爾瑪，卻是騎虎難下，突然終止促銷活動，無疑會影響自己的口碑；而如果不終止活動，又會造成金錢上的損失。
最終，為瞭保護自己的口碑，沃爾瑪選擇繼續維持優惠，並通過緩步調整價格的方式逐漸恢復毛利率。但一個月後，隨著人人樂的重新開業，再次通過開業酬賓活動將人氣吸引回瞭人人樂。一來一回之下，沃爾瑪當月降價所帶來的損失超過500萬元，人氣方面的損失更是無法估量。
在擠走瞭傢樂福和沃爾瑪之後，人人樂成為瞭當時深圳第一大綜合超市品牌。此後，人人樂開始拓展版圖，相繼在西安、廣州等地開店，與沃爾瑪、傢樂福的競爭同樣也愈發激烈。面對兩大國際巨頭，人人樂絲毫不落下風，銷售額維持著每年30%左右的增速。對此，時任沃爾瑪中國運營總監李成傑是這樣評價何金明和他的人人樂的：“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，並繼續發展的公司，隻有人人樂”。
2004年，人人樂成功躋身中國企業500強、中國連鎖企業30強。2010年，人人樂年營收突破100億大關，並於同年成功登陸A股市場，也因此被稱為“民營超市第一股”。依靠人人樂的成功上市，何金明的身價在同年飆升至90億元，一舉成為江西首富。
然而，自2012年起，人人樂卻走起瞭下坡路。受電商沖擊所帶來的影響，2012年，雖然人人樂在業績上創下瞭營收129億的新高，但卻自成立16年來首次出現虧損，全年巨虧9000萬元。在此後的幾年裡，人人樂一度通過打造高端品牌、拓展新零售業務等方式來挽救危機，但最終卻均以失敗而告終，反而進一步拖累瞭業績。
除瞭外部發展受阻之外，人人樂內部也爆發瞭危機。據媒體報道，上市一年後，由於股權激勵分配問題，包括李彥峰、王牛崽、李寬森三位元老在內的14位高管相繼出走。高管離職，極大地影響到瞭人人樂的內不穩定。
此後，由於連年虧損，人人樂更是陷入瞭戴帽——變賣資產摘帽——再戴帽——再變賣資產摘帽的死循環。5月26日，人人樂發佈公告，宣佈公司撤銷其他風險警示，再次摘帽。但從深交所給出的結果來看，人人樂已連續7年扣除非經常性損益的凈利潤為負，自身危機並未解除。
生於憂患，死於安樂，便是人人樂最真實的寫照。在時代的浪潮中，該如何長久發展下去，或許是每一個像人人樂這樣的企業都應該去好好思考的事情。
本文由小編原創出品，未經許可，任何渠道、平臺請勿轉載。違者必究。