生於憂患卻死於安樂,巔峰時力壓傢樂福沃爾瑪,卻從內部土崩瓦解

文:夜梟

隨著電商的高速發展以及人們消費理念發生轉變,近年來,越來越多大型零售商超在大環境下陷入瞭困境。傢樂福賣身,沃爾瑪閉店,而曾經號稱唯一能夠與其正面競爭的人人樂,如今也步瞭它們的後塵。

生於憂患卻死於安樂,巔峰時力壓傢樂福沃爾瑪,卻從內部土崩瓦解-圖1

1952年,何金明出生於江西,畢業於中南林業科技大學。大學畢業後,何金銘曾在長沙鐵分局擔任幹部,後被調任至深圳市金屬交易所出任總經理。或許在外人眼中,何金明已經是端上瞭金飯碗,但他本人卻並不滿足於此。

在一次前往歐洲培訓的過程中,何金明發現瞭超市行業的商機。回國後,何金明毅然辭去瞭工作,靠著自己的人脈以及銀行的信任,拿到瞭100多萬貸款。靠著這筆錢,何金明在深圳南山區開瞭一傢小超市,取名人人樂。

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開業初期,人人樂經營得十分不錯,單日營業額一度超過6萬元。不過很快,何金明便迎來瞭勁敵。3個月後,全球第二大零售巨頭傢樂福進駐南山區,相距人人樂僅2.5公裡。按照當時傢樂福的一貫競爭戰略,3公裡內不得出現第二傢同行,足以見得何金明當時的壓力。

為瞭抵抗傢樂福的沖擊,何金明決定親自前往傢樂福“偷師”。天還沒亮,何金明便已在傢樂福門口等候,第一個沖進超市,學習傢樂福的商品佈局、營銷思路,並列下筆記。不過很快,傢樂福的店長戴爾頓便發現瞭何金明這個不速之客,便開始親自盯梢。為瞭不吸引對方的註意,何金明又換瞭一種方式,在傢樂福對面的小吃店內租下瞭一張桌子,對方稍不留神便會沖入超市繼續“偷師”。

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就這樣,何金明一連蹲點37天,光是筆記就記瞭400多頁,終於摸清瞭傢樂福的門道。回來之後,何金明開始對人人樂進行整改,處處學習傢樂福的模式。除此之外,何金明還緊盯傢樂福的營銷策略,一旦傢樂福推出任何活動,人人樂便會推出更加優惠的活動來吸引消費者。最終,為瞭避免惡性競爭所帶來的利潤下滑,傢樂福主動選擇瞭讓步,雙方握手言和。彼時的人人樂,單日銷售額已經從曾經的6萬增長至瞭60萬。

來自傢樂福的危機剛剛解除,人人樂迅速迎來瞭第二個對手——沃爾瑪。與傢樂福相比,沃爾瑪的威脅更大,財大氣粗的沃爾瑪,直接在深圳開設瞭5傢門店,並且每傢門店的規模都是人人樂的數倍以上。

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在巨大的體量差距面前,何金明再次打起瞭價格戰。不過與上次不同的是,這次人人樂避開瞭直接競爭,而是通過信息差的方式誘導沃爾瑪入局。人人樂幾乎放棄瞭全部利潤,直接打起瞭對折,沃爾瑪被迫降價。而沒過幾天,人人樂突然宣佈裝修,主動止損。而此時的沃爾瑪,卻是騎虎難下,突然終止促銷活動,無疑會影響自己的口碑;而如果不終止活動,又會造成金錢上的損失。

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最終,為瞭保護自己的口碑,沃爾瑪選擇繼續維持優惠,並通過緩步調整價格的方式逐漸恢復毛利率。但一個月後,隨著人人樂的重新開業,再次通過開業酬賓活動將人氣吸引回瞭人人樂。一來一回之下,沃爾瑪當月降價所帶來的損失超過500萬元,人氣方面的損失更是無法估量。

在擠走瞭傢樂福和沃爾瑪之後,人人樂成為瞭當時深圳第一大綜合超市品牌。此後,人人樂開始拓展版圖,相繼在西安、廣州等地開店,與沃爾瑪、傢樂福的競爭同樣也愈發激烈。面對兩大國際巨頭,人人樂絲毫不落下風,銷售額維持著每年30%左右的增速。對此,時任沃爾瑪中國運營總監李成傑是這樣評價何金明和他的人人樂的:“在中國,能與沃爾瑪面對面競爭,並繼續發展的公司,隻有人人樂”。

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2004年,人人樂成功躋身中國企業500強、中國連鎖企業30強。2010年,人人樂年營收突破100億大關,並於同年成功登陸A股市場,也因此被稱為“民營超市第一股”。依靠人人樂的成功上市,何金明的身價在同年飆升至90億元,一舉成為江西首富。

然而,自2012年起,人人樂卻走起瞭下坡路。受電商沖擊所帶來的影響,2012年,雖然人人樂在業績上創下瞭營收129億的新高,但卻自成立16年來首次出現虧損,全年巨虧9000萬元。在此後的幾年裡,人人樂一度通過打造高端品牌、拓展新零售業務等方式來挽救危機,但最終卻均以失敗而告終,反而進一步拖累瞭業績。

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除瞭外部發展受阻之外,人人樂內部也爆發瞭危機。據媒體報道,上市一年後,由於股權激勵分配問題,包括李彥峰、王牛崽、李寬森三位元老在內的14位高管相繼出走。高管離職,極大地影響到瞭人人樂的內不穩定。

此後,由於連年虧損,人人樂更是陷入瞭戴帽——變賣資產摘帽——再戴帽——再變賣資產摘帽的死循環。5月26日,人人樂發佈公告,宣佈公司撤銷其他風險警示,再次摘帽。但從深交所給出的結果來看,人人樂已連續7年扣除非經常性損益的凈利潤為負,自身危機並未解除。

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生於憂患,死於安樂,便是人人樂最真實的寫照。在時代的浪潮中,該如何長久發展下去,或許是每一個像人人樂這樣的企業都應該去好好思考的事情。

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