做男人難，做“男人的衣櫃”，更難。
文丨華商韜略 張保文
靠輕資產模式做大的海瀾之傢，靠什麼做強？
幹滿今年，周建平就60歲瞭。18歲就開始做生意的他，已投身商海42年。
11月25日，海瀾之傢發佈公告稱，創始人周建平由於個人原因，向董事會申請辭去公司第八屆董事會董事長、董事及董事會戰略委員會主任委員職務。
辭職後，周建平將不再擔任公司任何職務。同時選舉周立宸擔任公司第八屆董事會董事長、戰略委員會委員、戰略委員會主任委員。
當天，周建平在演講中稱，“我不能把事情全部一個人做完，我希望我和海瀾人共同建立美好的企業環境、品牌精神、企業文化、員工氛圍，能在今年疫情以來最困難的時刻，讓周立宸去磨煉，扛起這份擔子。”
不過，海瀾之傢公告顯示，在兒子周立宸接班後，周建平仍維持著對海瀾之傢的控制權。
在周建平與周立宸簽署的《股權轉讓協議》中有這樣的約定，“自雙方交易交割日起，為保持海瀾控股及海瀾之傢控制權的穩定，雙方將在海瀾控股及海瀾之傢的經營決策中保持一致行動。”
《協議》還顯示，“若雙方經協商無法達成一致的，雙方同意應以周建平先生的意見為準，周立宸先生在行使相應表決權時應與周建平先生保持一致，維護周建平先生的控制地位。”
此前，在周建平的安排下，周立宸已在海瀾之傢歷練八年之久。
▲周立宸（中）親自直播帶貨
2012年，在上海摯信資本工作兩年後，周立宸回到瞭海瀾之傢，分別接管瞭海瀾之傢廣告部、信息中心、電子商務等部門。2014年，周立宸開始以集團副總裁的身份公開露面。2017年周立宸擔任集團總裁，當時周建平還為兒子寫下四個大字：建功立業。
二代接班人的身份，不僅意味著財富，更意味著責任和壓力。
在中國服裝協會剛剛評出的“2019年中國服裝行業百強企業”中，海瀾之傢的營收和利潤總額均居行業首位。與此同時，庫存高企、品牌老化等問題成為困擾這傢企業的難題。
數據顯示，2015年以來，海瀾之傢連續5年庫存超過80億元；2019年，海瀾之傢凈利潤同比下降7.07%。2020年上半年，海瀾之傢凈利潤同比下降55.52%。
此次換帥，外界更為關註的是，這能否解決海瀾之傢目前的困局？
相對於國民品牌海瀾之傢，它的創始人周建平顯得神秘低調。
1978年，18歲的周建平沒參加高考，而是做起瞭小生意。他開過照相館、飯店、茶樓，什麼賺錢做什麼，短短幾年，便積累下數萬元。
1988年，28歲的周建平拿出做生意賺來的30萬元，承包瞭瀕臨倒閉的新橋鎮第三毛紡廠，帶領18名工人開始創業。當時的他放出豪言：錢，我來出；風險，我來擔；企業辦成瞭，是集體的；辦砸瞭，就算我交的學費！
1991年，周建平在杉杉西服倉庫門口看到瞭排成長龍的拉貨隊伍，意識到西服熱銷必將帶動巨大的精紡市場，他果斷做出“全面拋棄粗紡，轉做精紡”的戰略調整。
在周建平的帶領下，經過8年左右時間，新橋鎮毛紡廠發展成為總資產達55億元人民幣、職工5000人及年產銷10億元的大型企業集團——江蘇三毛集團公司。
靠精紡面料做大之後，周建平在1997年開始打造自己的服裝品牌。認識到職業裝定制沒有應收賬款和三角債，他將目標鎖定在以金融系統為代表的機構用戶身上。
那時的周建平已有很強的品牌意識。2001年，不顧幾位元老的強烈反對，周建平將“三毛”改為“聖凱諾”，在他看來，後者“有舶來品的洋氣，感覺更高檔。”
為瞭打響聖凱諾知名度，周建平花700萬元請來梁朝偉做形象代言人，還動用自己的凱迪拉克去上海接機。
經周建平的包裝和大力推廣，聖凱諾品牌一面世，就收到瞭各地經銷商打來的電話，要求做品牌代理。但周建平卻始終堅持隻面向機構用戶，由於銷路穩定，公司始終保有充足的現金流，並成為這個細分市場的領導者。
2001年，周建平帶領企業進行股份制改造，同年，將公司更名為海瀾集團，寓意“以海闊天空之博大，創波瀾壯美之事業”。海瀾集團成立之後，做過面料加工、服裝生產、品牌運營的周建平，開始尋求新的轉型，恰好此時，優衣庫給瞭他靈感和思路。
2002年年初，周建平在日本考察市場時，優衣庫品種豐富、價格親民的服裝自選超市給他留下瞭深刻印象。據說在回國的飛機上，周建平已產生瞭一個強烈的念頭：自己也要按照這個路子賣衣服！
回國後，周建平很快成立瞭江陰海瀾之傢服飾有限公司，並結合當時男裝品牌匱乏的市場情況，定位走男裝路線。
2002年9月，海瀾之傢第一傢門店在南京中山北路正式開業。“男人的衣櫃”“一年逛兩次海瀾之傢”的廣告語，讓海瀾之傢迅速在男裝市場打開知名度。
2014年，是海瀾之傢的高光時刻。這一年，海瀾之傢借殼凱諾科技上市，市值超過400億元人民幣，一舉成為A股最大的服裝企業。在2014福佈斯中國富豪榜上，周氏傢族以凈資產269.3億元人民幣位列榜單第23位，周建平也因此成為國內服飾零售行業的首富。
同年9月，在海瀾之傢投資者見面會上，周建平發表瞭進軍全球化的演講，演講中周建平稱，“我要和優衣庫拼瞭！”
一語激起千層浪。過後，周建平對媒體解釋稱，一是優衣庫主打男女基本款，與定價親民化、同樣經營男裝休閑服飾的海瀾之傢的顧客群存在交疊；二是原本主打一線城市、多在大型商場內開設專賣店的優衣庫，已宣佈未來大力拓展二三線城市，而這正是海瀾之傢的主要客源地，雙方勢必出現競爭。
對於自己一手創辦的海瀾模式，周建平有著近乎偏執的自信，甚至不容任何人質疑，“你們質疑，是你們看不懂海瀾之傢，海瀾之傢的模式在中國獨一份，沒有人能模仿。”
那麼，周建平所謂的“沒人能模仿”的海瀾模式，究竟有哪些獨特之處？
海瀾模式，可以理解為主要是通過流量思維和品牌運營，吸引上遊供應商和下遊加盟商的合作，實現輕資產發展。在這種模式下，海瀾之傢隻做產品策劃、品牌管理、供應鏈管理、營銷網絡管理，將產品設計、生產制造、運輸配送、門店建設等都外包瞭出去。
在海瀾之傢與供應商簽署的采購合同中，包含著不可退貨模式和可退貨模式。可退貨模式下，公司與供應商在采購合同中約定，產品賣出去後，逐月與供應商進行貨款結算，適銷季結束後仍未實現銷售的產品，可剪標後退還給供應商，由其承擔滯銷風險。
可退貨模式下，可以賒銷和滯銷可退貨的條款，讓海瀾之傢能夠以最低的成本和風險從供應商拿貨。問題是，供應商為什麼要接受海瀾之傢的條件？
一是海瀾之傢線下門店的流量優勢。2014年-2019年，海瀾之傢門店數量從3348傢增加到7254傢，快速增加的門店數量，不僅保證瞭客流量，同時也形成瞭龐大的銷售數據，這對於供應商而言，都是非常有力的談判籌碼。此外，在可退貨模式下，海瀾之傢通常會以相對較高的價格向供應商采購。對於該模式下滯銷的尾貨，也可以由海瀾之傢旗下品牌“海一傢”向供應商折價采購並進行二次銷售，幫助供應商應對滯銷風險。
財報數據顯示，這種可退貨模式占據瞭海瀾之傢存貨的半數以上。2018年、2019年，可退貨模式庫存分別為49.23億元、46.77億元，分別占比55.9%、55.6%。
海瀾之傢為供應商搭建瞭一個面向市場的汰選機制，讓差的供應商主動淘汰，而對於好的供應商則提供更多的支持，保證他們的訂單更充足。由於供應商的盈利與終端零售掛鉤，從自身利益考慮，他們也會主動從設計、產品質量等方面提高產品的競爭力。
在周立宸看來，這是公司比較成功的一點，也是被詬病和質疑的一點。“我們這個模式就是，賣得好笑哈哈，賣不好我找他（供應商）合作他都不來。”
對於下遊加盟商，周建平主要采取“所有權與經營權分離”的類直營合作模式。加盟商隻需承擔加盟租金與流動資金，門店的運營管理完全交給海瀾之傢，賣不掉的商品可以退回總部，不必承擔商品滯銷的風險。
與其他品牌商相比，海瀾之傢近乎“寵溺”的“全托管”加盟方式頗有吸引力。據稱，2018年上半年，海瀾之傢加盟店在全國佈局完成，仍有幾千名想開加盟店的人在排隊等號，隻有等到期的加盟店不再續約時，才可能有新的名額。
對於線下加盟店，周建平管控得十分嚴格。曾有個加盟商想在櫃臺擺個發財貓，被門店督導一口回絕，理由是與品牌形象不符。“我們的強權隻體現在原則問題上，事實上在日常經營中，我們很懂得為加盟商著想。門店一個合同為五年期，續簽率達到98%以上，這足以說明一切問題。”周建平說。
有瞭供應商和加盟商在後面支持，周建平提出的“利用別人的生產設備、工人及廠房打造自己服裝連鎖品牌”，這個曾被視作異想天開的設想成為現實。無需投入廠房、設備和工人，海瀾之傢就能實現上百億的年銷售額。
海瀾之傢通過“平臺+品牌”的連鎖經營模式，為合作品牌創造瞭一個共享的運營平臺。對於上遊的供應商，海瀾之傢像小米一樣，扮演瞭一個資源整合者和品牌運營者的角色；對於下遊加盟商而言，海瀾之傢又像阿裡一樣，為眾多加盟商提供瞭面向終端市場的渠道。
不過，在這種發展模式下的海瀾之傢，也未能走出重營銷、輕產品的行業通病。
海瀾之傢披露的財報數據顯示，2017年、2018年海瀾之傢的研發費用隻有2504萬元、4902萬元，相對182億元與190.9億元的營收，占比隻有0.14%與0.26%；與研發費用相比，2018年海瀾之傢廣告宣傳費高達6.27億元人民幣，為同行的5-10倍。研發費用不足，導致海瀾之傢旗下快時尚品牌黑鯨HLAJEANS曾被指責為“爆款的搬運工”。
在服裝行業，吃這種虧的企業並不少見，通常是靠廣告拉升銷量，但由於產品缺乏風格與差異化，往往是銷量和庫存一起漲，當庫存積累到一個臨界點，就會開啟營收下降和業績低迷的“虧損模式”。
2011年，美特斯·邦威迎來巔峰時刻，營收達到瞭99.45億元，僅差一步便可破百億，然而也是在這一年，由於庫存問題，開始頻繁清倉和大量關店。據《商學院雜志》報道，2012年到2016年的5年間，美特斯·邦威先後關閉瞭1500多傢門店。為瞭消化庫存，2012年，美特斯·邦威開設瞭300多傢折扣店。受庫存影響，自2014年開始，美特斯·邦威的營收一直在60多億元徘徊，2019年為54.63億元。（拓展閱讀：“不走尋常路”的美邦，迷路瞭）
▲數據來源：美邦服飾財報
曾經的“國產第一女裝”品牌拉夏貝爾，2018年營收達到歷史最高點101.75億，由於庫存、資金等問題，當年關店近4400傢，幾乎接近半數。
在可退貨模式下，海瀾之傢超過80億的庫存，有一半是不用自己承擔滯銷風險的。如何處理這些庫存？基本的操作是剪標後，一部分貼上“海一傢”的品牌，放在旗下尾貨平臺“海一傢”進行二次銷售；另外一部分則直接退給廠傢，由廠傢自行處理。
然而庫存高企之下頻繁的剪標特賣，傷害的不僅是海瀾之傢的品牌以及上下遊合作者的利益，也破壞瞭周建平堅持的“不打折主義”對消費者的承諾。
創建海瀾之傢時，周建平有感於“折扣滿天飛”讓消費者對原價毫無信任感，因此，海瀾之傢堅持不打折。周建平說，“我們給出的價格，是從一而終的，這大大提升瞭品牌的誠信度，也培養出一批當機立斷的忠實消費者。”
如今，周建平這種“不打折主義”與消費者建立的信任感正在被“剪標特賣”打破。
周建平和他的海瀾之傢模式，曾得到業內人士的稱贊，例如晨風集團董事長尹國新曾評價，周建平是很有智慧的商人，他創立的海瀾之傢這套商業模式十分瞭不起。
當然，也有許多質疑的聲音：比如海瀾之傢將庫存風險轉嫁給瞭上遊供應商；也有人稱海瀾之傢的模式，脫離瞭服裝行業的本質：在海瀾之傢模式下，服裝產品的質量和設計並不是最重要的，門店規模能擴張多快，供應商貨款賬期能占用多久，也許才是海瀾之傢所關心的。
近年來，由於海瀾之傢的庫存和經營問題，一貫低調的周建平也因“怒懟小股東”“花16億養馬”等報道登上熱搜。
據渾水調研報道，在2019年4月19日舉行的海瀾之傢股東會上，當小股東對海瀾之傢存貨和經營模式提出質疑時，周建平情緒激動，顯得有些失態地稱“海瀾營收持續增長，就表明海瀾的模式沒有問題”“那些質疑我們存貨問題的，你讓他找一傢營收比我們高的來，如果營收沒有超過海瀾，就沒有資格質疑我們。”
周建平還表示：“海瀾模式很成熟，別人很難學，學不來是能力不足。”“買的多就說明喜歡我們設計的人多，銷售額可以說明一切。”
這些年，因為高營收帶來高庫存，最後從高位跌落的服裝品牌並不少見，這讓周建平用營收增長、銷售額回應一切質疑的說法顯得難以自圓其說。
周建平曾強調過“專註”“極致”：“我就喜歡在老本行裡精耕細作”“任何東西，隻要你做到極致，不可復制的唯一性，就是行業老大的意思”。
然而，對照海瀾之傢這些年的發展，似乎難與“專註”和“極致”畫上等號。其中一個比較有代表性的事件就是2010年周建平投資16億興建海瀾國際馬術俱樂部，他也因此被一些媒體稱作“愛馬士”。
關於養馬這件事，周建平解釋說，“做服裝就是做品牌，必須融入很多文化，做強‘馬文化’正是集團戰略轉型的一個重要舉措。”
興趣是觸發周建平養馬的一個重要因素。對於自幼在蘇南長大的周建平而言，馬是一種神秘的動物。2008年，到歐洲考察國際市場的周建平瞭解到，馬術在歐洲是一種文化和品位的象征，同時也是一個產業鏈，頗具商業頭腦的他就有瞭辦馬術俱樂部的想法。
在周建平看來，養馬和種樹一樣，要等樹上的果實成熟才能吃到，效果需要一段時間才能看出來。比如，後期可以圍繞馬文化，進行奢侈品等品牌開發，這也是養馬與服裝主業的關系；另外，馬術俱樂部可以將海瀾之傢塑造成一個藝術文化殿堂，“它不盈利才顯高貴，如果盈利便低俗化瞭”“如果海瀾是一頂皇冠，那麼馬是皇冠上的明珠，它不是用來遮風擋雨的，而是點睛之珠。”
據說，海瀾之傢各地的公司員工培訓，都要到馬術俱樂部去，參加“馬文化”的培訓。
馬術俱樂部也是周建平以馬會友的一個平臺，馬雲和馬化騰兩位著名的馬姓企業傢都曾到訪海瀾馬術俱樂部，阿裡和騰訊也成瞭海瀾之傢重要的合作夥伴。
然而，無論是為公司引入“馬文化”，還是以馬會友，都讓外界感覺看不懂：因為這似乎偏離瞭主業，即便是多元化經營也顯得有些盲目。
海瀾集團官網顯示，在海瀾的產業版圖中，以服裝產業為核心，還有金融投資、商業管理、文化旅遊、新能源四大產業。2019年海瀾集團的營收為1232.3億元，其中海瀾之傢的營收為219.7億元，占比17.8%。作為核心業務，服裝板塊在海瀾集團的整體業務中比重不到兩成，這很難稱得上是專註，做不到專註，極致自然也無從談起。
“國民球鞋”安踏，這些年始終聚焦“體育用品”發展，通過收購FILA、迪桑特、可隆、斯潘迪、小笑牛等國內外知名運動品牌，2019年實現營收339.3億元，市值目前更是突破3000億人民幣，幾乎是海瀾之傢的十倍還多。然而回到五年前，2015年6月，海瀾之傢市值創下896.75億元紀錄時，當時安踏的市值為430多億元，不及前者的一半。
2020年4月，周立宸在致股東的信中稱，“品牌力的持續塑造是基於給消費者不斷提供高性價比有價值的商品，脫離優質商品談品牌始終是空中樓閣。”
這句話可謂切中海瀾之傢問題的關鍵。這些年，經過父子二人的不斷碰撞，海瀾之傢在品牌年輕化、數字化、新零售等方面不斷發力，這固然可以為海瀾之傢註入新生，但如果不能突破舊的成長模式，從一個渠道品牌，回到一個產品品牌、服裝品牌，難免會出現“新主帥、舊問題”的情況。
周立宸曾說過，“我和父親沒有很大的理念分歧，很多時候他比我更加開放一點，反而我還是一個比較傳統、保守的人。”
如今，周建平已退居幕後，完成傢族傳承後，“比較傳統、保守”的兒子和“更加開放”的父親，不知道會給海瀾之傢帶來什麼樣的改變。
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