花16億養馬的服裝首富,激流勇退瞭!

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做男人難,做“男人的衣櫃”,更難。

文丨華商韜略 張保文

靠輕資產模式做大的海瀾之傢,靠什麼做強?

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幹滿今年,周建平就60歲瞭。18歲就開始做生意的他,已投身商海42年。

11月25日,海瀾之傢發佈公告稱,創始人周建平由於個人原因,向董事會申請辭去公司第八屆董事會董事長、董事及董事會戰略委員會主任委員職務。

辭職後,周建平將不再擔任公司任何職務。同時選舉周立宸擔任公司第八屆董事會董事長、戰略委員會委員、戰略委員會主任委員。

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當天,周建平在演講中稱,“我不能把事情全部一個人做完,我希望我和海瀾人共同建立美好的企業環境、品牌精神、企業文化、員工氛圍,能在今年疫情以來最困難的時刻,讓周立宸去磨煉,扛起這份擔子。”

不過,海瀾之傢公告顯示,在兒子周立宸接班後,周建平仍維持著對海瀾之傢的控制權。

在周建平與周立宸簽署的《股權轉讓協議》中有這樣的約定,“自雙方交易交割日起,為保持海瀾控股及海瀾之傢控制權的穩定,雙方將在海瀾控股及海瀾之傢的經營決策中保持一致行動。”

《協議》還顯示,“若雙方經協商無法達成一致的,雙方同意應以周建平先生的意見為準,周立宸先生在行使相應表決權時應與周建平先生保持一致,維護周建平先生的控制地位。

此前,在周建平的安排下,周立宸已在海瀾之傢歷練八年之久。

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▲周立宸(中)親自直播帶貨

2012年,在上海摯信資本工作兩年後,周立宸回到瞭海瀾之傢,分別接管瞭海瀾之傢廣告部、信息中心、電子商務等部門。2014年,周立宸開始以集團副總裁的身份公開露面。2017年周立宸擔任集團總裁,當時周建平還為兒子寫下四個大字:建功立業。

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二代接班人的身份,不僅意味著財富,更意味著責任和壓力。

在中國服裝協會剛剛評出的“2019年中國服裝行業百強企業”中,海瀾之傢的營收和利潤總額均居行業首位。與此同時,庫存高企、品牌老化等問題成為困擾這傢企業的難題。

數據顯示,2015年以來,海瀾之傢連續5年庫存超過80億元;2019年,海瀾之傢凈利潤同比下降7.07%。2020年上半年,海瀾之傢凈利潤同比下降55.52%。

此次換帥,外界更為關註的是,這能否解決海瀾之傢目前的困局?

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相對於國民品牌海瀾之傢,它的創始人周建平顯得神秘低調。

1978年,18歲的周建平沒參加高考,而是做起瞭小生意。他開過照相館、飯店、茶樓,什麼賺錢做什麼,短短幾年,便積累下數萬元。

1988年,28歲的周建平拿出做生意賺來的30萬元,承包瞭瀕臨倒閉的新橋鎮第三毛紡廠,帶領18名工人開始創業。當時的他放出豪言:錢,我來出;風險,我來擔;企業辦成瞭,是集體的;辦砸瞭,就算我交的學費!

1991年,周建平在杉杉西服倉庫門口看到瞭排成長龍的拉貨隊伍,意識到西服熱銷必將帶動巨大的精紡市場,他果斷做出“全面拋棄粗紡,轉做精紡”的戰略調整。

在周建平的帶領下,經過8年左右時間,新橋鎮毛紡廠發展成為總資產達55億元人民幣、職工5000人及年產銷10億元的大型企業集團——江蘇三毛集團公司。

靠精紡面料做大之後,周建平在1997年開始打造自己的服裝品牌。認識到職業裝定制沒有應收賬款和三角債,他將目標鎖定在以金融系統為代表的機構用戶身上。

那時的周建平已有很強的品牌意識。2001年,不顧幾位元老的強烈反對,周建平將“三毛”改為“聖凱諾”,在他看來,後者“有舶來品的洋氣,感覺更高檔。”

為瞭打響聖凱諾知名度,周建平花700萬元請來梁朝偉做形象代言人,還動用自己的凱迪拉克去上海接機。

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經周建平的包裝和大力推廣,聖凱諾品牌一面世,就收到瞭各地經銷商打來的電話,要求做品牌代理。但周建平卻始終堅持隻面向機構用戶,由於銷路穩定,公司始終保有充足的現金流,並成為這個細分市場的領導者。

2001年,周建平帶領企業進行股份制改造,同年,將公司更名為海瀾集團,寓意“以海闊天空之博大,創波瀾壯美之事業”。海瀾集團成立之後,做過面料加工、服裝生產、品牌運營的周建平,開始尋求新的轉型,恰好此時,優衣庫給瞭他靈感和思路。

2002年年初,周建平在日本考察市場時,優衣庫品種豐富、價格親民的服裝自選超市給他留下瞭深刻印象。據說在回國的飛機上,周建平已產生瞭一個強烈的念頭:自己也要按照這個路子賣衣服!

回國後,周建平很快成立瞭江陰海瀾之傢服飾有限公司,並結合當時男裝品牌匱乏的市場情況,定位走男裝路線。

2002年9月,海瀾之傢第一傢門店在南京中山北路正式開業。“男人的衣櫃”“一年逛兩次海瀾之傢”的廣告語,讓海瀾之傢迅速在男裝市場打開知名度。

2014年,是海瀾之傢的高光時刻。這一年,海瀾之傢借殼凱諾科技上市,市值超過400億元人民幣,一舉成為A股最大的服裝企業。在2014福佈斯中國富豪榜上,周氏傢族以凈資產269.3億元人民幣位列榜單第23位,周建平也因此成為國內服飾零售行業的首富。

同年9月,在海瀾之傢投資者見面會上,周建平發表瞭進軍全球化的演講,演講中周建平稱,“我要和優衣庫拼瞭!”

一語激起千層浪。過後,周建平對媒體解釋稱,一是優衣庫主打男女基本款,與定價親民化、同樣經營男裝休閑服飾的海瀾之傢的顧客群存在交疊;二是原本主打一線城市、多在大型商場內開設專賣店的優衣庫,已宣佈未來大力拓展二三線城市,而這正是海瀾之傢的主要客源地,雙方勢必出現競爭。

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對於自己一手創辦的海瀾模式,周建平有著近乎偏執的自信,甚至不容任何人質疑,“你們質疑,是你們看不懂海瀾之傢,海瀾之傢的模式在中國獨一份,沒有人能模仿。”

那麼,周建平所謂的“沒人能模仿”的海瀾模式,究竟有哪些獨特之處?

海瀾模式,可以理解為主要是通過流量思維和品牌運營,吸引上遊供應商和下遊加盟商的合作,實現輕資產發展。在這種模式下,海瀾之傢隻做產品策劃、品牌管理、供應鏈管理、營銷網絡管理,將產品設計、生產制造、運輸配送、門店建設等都外包瞭出去。

在海瀾之傢與供應商簽署的采購合同中,包含著不可退貨模式和可退貨模式。可退貨模式下,公司與供應商在采購合同中約定,產品賣出去後,逐月與供應商進行貨款結算,適銷季結束後仍未實現銷售的產品,可剪標後退還給供應商,由其承擔滯銷風險。

可退貨模式下,可以賒銷和滯銷可退貨的條款,讓海瀾之傢能夠以最低的成本和風險從供應商拿貨。問題是,供應商為什麼要接受海瀾之傢的條件?

一是海瀾之傢線下門店的流量優勢。2014年-2019年,海瀾之傢門店數量從3348傢增加到7254傢,快速增加的門店數量,不僅保證瞭客流量,同時也形成瞭龐大的銷售數據,這對於供應商而言,都是非常有力的談判籌碼。此外,在可退貨模式下,海瀾之傢通常會以相對較高的價格向供應商采購。對於該模式下滯銷的尾貨,也可以由海瀾之傢旗下品牌“海一傢”向供應商折價采購並進行二次銷售,幫助供應商應對滯銷風險。

財報數據顯示,這種可退貨模式占據瞭海瀾之傢存貨的半數以上。2018年、2019年,可退貨模式庫存分別為49.23億元、46.77億元,分別占比55.9%、55.6%。

海瀾之傢為供應商搭建瞭一個面向市場的汰選機制,讓差的供應商主動淘汰,而對於好的供應商則提供更多的支持,保證他們的訂單更充足。由於供應商的盈利與終端零售掛鉤,從自身利益考慮,他們也會主動從設計、產品質量等方面提高產品的競爭力。

在周立宸看來,這是公司比較成功的一點,也是被詬病和質疑的一點。“我們這個模式就是,賣得好笑哈哈,賣不好我找他(供應商)合作他都不來。”

對於下遊加盟商,周建平主要采取“所有權與經營權分離”的類直營合作模式。加盟商隻需承擔加盟租金與流動資金,門店的運營管理完全交給海瀾之傢,賣不掉的商品可以退回總部,不必承擔商品滯銷的風險。

與其他品牌商相比,海瀾之傢近乎“寵溺”的“全托管”加盟方式頗有吸引力。據稱,2018年上半年,海瀾之傢加盟店在全國佈局完成,仍有幾千名想開加盟店的人在排隊等號,隻有等到期的加盟店不再續約時,才可能有新的名額。

對於線下加盟店,周建平管控得十分嚴格。曾有個加盟商想在櫃臺擺個發財貓,被門店督導一口回絕,理由是與品牌形象不符。“我們的強權隻體現在原則問題上,事實上在日常經營中,我們很懂得為加盟商著想。門店一個合同為五年期,續簽率達到98%以上,這足以說明一切問題。”周建平說。

有瞭供應商和加盟商在後面支持,周建平提出的“利用別人的生產設備、工人及廠房打造自己服裝連鎖品牌”,這個曾被視作異想天開的設想成為現實。無需投入廠房、設備和工人,海瀾之傢就能實現上百億的年銷售額。

海瀾之傢通過“平臺+品牌”的連鎖經營模式,為合作品牌創造瞭一個共享的運營平臺。對於上遊的供應商,海瀾之傢像小米一樣,扮演瞭一個資源整合者和品牌運營者的角色;對於下遊加盟商而言,海瀾之傢又像阿裡一樣,為眾多加盟商提供瞭面向終端市場的渠道。

不過,在這種發展模式下的海瀾之傢,也未能走出重營銷、輕產品的行業通病。

海瀾之傢披露的財報數據顯示,2017年、2018年海瀾之傢的研發費用隻有2504萬元、4902萬元,相對182億元與190.9億元的營收,占比隻有0.14%與0.26%;與研發費用相比,2018年海瀾之傢廣告宣傳費高達6.27億元人民幣,為同行的5-10倍。研發費用不足,導致海瀾之傢旗下快時尚品牌黑鯨HLAJEANS曾被指責為“爆款的搬運工”。

在服裝行業,吃這種虧的企業並不少見,通常是靠廣告拉升銷量,但由於產品缺乏風格與差異化,往往是銷量和庫存一起漲,當庫存積累到一個臨界點,就會開啟營收下降和業績低迷的“虧損模式”。

2011年,美特斯·邦威迎來巔峰時刻,營收達到瞭99.45億元,僅差一步便可破百億,然而也是在這一年,由於庫存問題,開始頻繁清倉和大量關店。據《商學院雜志》報道,2012年到2016年的5年間,美特斯·邦威先後關閉瞭1500多傢門店。為瞭消化庫存,2012年,美特斯·邦威開設瞭300多傢折扣店。受庫存影響,自2014年開始,美特斯·邦威的營收一直在60多億元徘徊,2019年為54.63億元。(拓展閱讀:“不走尋常路”的美邦,迷路瞭)

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▲數據來源:美邦服飾財報

曾經的“國產第一女裝”品牌拉夏貝爾,2018年營收達到歷史最高點101.75億,由於庫存、資金等問題,當年關店近4400傢,幾乎接近半數。

在可退貨模式下,海瀾之傢超過80億的庫存,有一半是不用自己承擔滯銷風險的。如何處理這些庫存?基本的操作是剪標後,一部分貼上“海一傢”的品牌,放在旗下尾貨平臺“海一傢”進行二次銷售;另外一部分則直接退給廠傢,由廠傢自行處理。

然而庫存高企之下頻繁的剪標特賣,傷害的不僅是海瀾之傢的品牌以及上下遊合作者的利益,也破壞瞭周建平堅持的“不打折主義”對消費者的承諾。

創建海瀾之傢時,周建平有感於“折扣滿天飛”讓消費者對原價毫無信任感,因此,海瀾之傢堅持不打折。周建平說,“我們給出的價格,是從一而終的,這大大提升瞭品牌的誠信度,也培養出一批當機立斷的忠實消費者。”

如今,周建平這種“不打折主義”與消費者建立的信任感正在被“剪標特賣”打破。

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周建平和他的海瀾之傢模式,曾得到業內人士的稱贊,例如晨風集團董事長尹國新曾評價,周建平是很有智慧的商人,他創立的海瀾之傢這套商業模式十分瞭不起。

當然,也有許多質疑的聲音:比如海瀾之傢將庫存風險轉嫁給瞭上遊供應商;也有人稱海瀾之傢的模式,脫離瞭服裝行業的本質:在海瀾之傢模式下,服裝產品的質量和設計並不是最重要的,門店規模能擴張多快,供應商貨款賬期能占用多久,也許才是海瀾之傢所關心的。

近年來,由於海瀾之傢的庫存和經營問題,一貫低調的周建平也因“怒懟小股東”“花16億養馬”等報道登上熱搜。

據渾水調研報道,在2019年4月19日舉行的海瀾之傢股東會上,當小股東對海瀾之傢存貨和經營模式提出質疑時,周建平情緒激動,顯得有些失態地稱“海瀾營收持續增長,就表明海瀾的模式沒有問題”“那些質疑我們存貨問題的,你讓他找一傢營收比我們高的來,如果營收沒有超過海瀾,就沒有資格質疑我們。”

周建平還表示:“海瀾模式很成熟,別人很難學,學不來是能力不足。”“買的多就說明喜歡我們設計的人多,銷售額可以說明一切。”

這些年,因為高營收帶來高庫存,最後從高位跌落的服裝品牌並不少見,這讓周建平用營收增長、銷售額回應一切質疑的說法顯得難以自圓其說。

周建平曾強調過“專註”“極致”:“我就喜歡在老本行裡精耕細作”“任何東西,隻要你做到極致,不可復制的唯一性,就是行業老大的意思”。

然而,對照海瀾之傢這些年的發展,似乎難與“專註”和“極致”畫上等號。其中一個比較有代表性的事件就是2010年周建平投資16億興建海瀾國際馬術俱樂部,他也因此被一些媒體稱作“愛馬士”。

關於養馬這件事,周建平解釋說,“做服裝就是做品牌,必須融入很多文化,做強‘馬文化’正是集團戰略轉型的一個重要舉措。”

興趣是觸發周建平養馬的一個重要因素。對於自幼在蘇南長大的周建平而言,馬是一種神秘的動物。2008年,到歐洲考察國際市場的周建平瞭解到,馬術在歐洲是一種文化和品位的象征,同時也是一個產業鏈,頗具商業頭腦的他就有瞭辦馬術俱樂部的想法。

在周建平看來,養馬和種樹一樣,要等樹上的果實成熟才能吃到,效果需要一段時間才能看出來。比如,後期可以圍繞馬文化,進行奢侈品等品牌開發,這也是養馬與服裝主業的關系;另外,馬術俱樂部可以將海瀾之傢塑造成一個藝術文化殿堂,“它不盈利才顯高貴,如果盈利便低俗化瞭”“如果海瀾是一頂皇冠,那麼馬是皇冠上的明珠,它不是用來遮風擋雨的,而是點睛之珠。”

據說,海瀾之傢各地的公司員工培訓,都要到馬術俱樂部去,參加“馬文化”的培訓。

馬術俱樂部也是周建平以馬會友的一個平臺,馬雲和馬化騰兩位著名的馬姓企業傢都曾到訪海瀾馬術俱樂部,阿裡和騰訊也成瞭海瀾之傢重要的合作夥伴。

然而,無論是為公司引入“馬文化”,還是以馬會友,都讓外界感覺看不懂:因為這似乎偏離瞭主業,即便是多元化經營也顯得有些盲目。

海瀾集團官網顯示,在海瀾的產業版圖中,以服裝產業為核心,還有金融投資、商業管理、文化旅遊、新能源四大產業。2019年海瀾集團的營收為1232.3億元,其中海瀾之傢的營收為219.7億元,占比17.8%。作為核心業務,服裝板塊在海瀾集團的整體業務中比重不到兩成,這很難稱得上是專註,做不到專註,極致自然也無從談起。

“國民球鞋”安踏,這些年始終聚焦“體育用品”發展,通過收購FILA、迪桑特、可隆、斯潘迪、小笑牛等國內外知名運動品牌,2019年實現營收339.3億元,市值目前更是突破3000億人民幣,幾乎是海瀾之傢的十倍還多。然而回到五年前,2015年6月,海瀾之傢市值創下896.75億元紀錄時,當時安踏的市值為430多億元,不及前者的一半。

2020年4月,周立宸在致股東的信中稱,“品牌力的持續塑造是基於給消費者不斷提供高性價比有價值的商品,脫離優質商品談品牌始終是空中樓閣。”

這句話可謂切中海瀾之傢問題的關鍵。這些年,經過父子二人的不斷碰撞,海瀾之傢在品牌年輕化、數字化、新零售等方面不斷發力,這固然可以為海瀾之傢註入新生,但如果不能突破舊的成長模式,從一個渠道品牌,回到一個產品品牌、服裝品牌,難免會出現“新主帥、舊問題”的情況。

周立宸曾說過,“我和父親沒有很大的理念分歧,很多時候他比我更加開放一點,反而我還是一個比較傳統、保守的人。”

如今,周建平已退居幕後,完成傢族傳承後,“比較傳統、保守”的兒子和“更加開放”的父親,不知道會給海瀾之傢帶來什麼樣的改變。

1、海瀾之傢的輕資產模式:成功背後埋下隱患《中國經濟周刊》

2、海瀾之傢的頑疾 代言人遮不住的“殤”,DoNews

3、財經八姐:蘇商系列之二–“男人的衣櫃”制造者周建平,FX168財經網

4、海瀾之傢“火拼”優衣庫 看周建平如何把重資產生意做輕,世界服裝鞋帽網

5、海瀾之傢股東會周建平硬剛小股東:如果你水平高,就來當董事長吧,渾水調研

6、海瀾之傢PK優衣庫:550億市值背後賣的不是衣服,是流量,創嘉精益

7、揭密市值超800億元的海瀾之傢,搜狐新聞8、剛剛,海瀾換帥,最江陰

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