8月初，科技行業調研機構Canalys公佈美國智能手機市場分析報告，顯示2020年第二季度美國智能手機出貨量達3190萬臺，其中70%是中國制造，高於上一季度的60%。
同樣在8月，美國《財富》雜志評選出的最新全球500強企業榜單中，中國企業數量首次超過美國躍居第一。
在當前的經濟形勢下，中國制造仍然在全球經濟中擁有著可觀的影響力。如若將目光投向歷史，不難發現曾經輝煌的日本制造、德國制造與美國制造都在發展中遇到瞭困境。這些困境折射出瞭哪些問題？又給崛起中的中國制造提供瞭哪些經驗？下文或許能給我們一些啟發。
文章節選自作者新作《工匠革命：制造業的精神與文化變遷》。
► 文/嚴鵬 質的壓力：向日本學習 1980年代，日本制造業在全球市場所向披靡，頗令歐美發達國傢掀起一股學習日本的熱潮。在很大程度上，日本制造業當時更加註重品質，更能滿足消費者的需求，於是，質量管理成為歐美企業向日本學習的重要內容。然而，就如同豐田、山崎馬紮克等一大批日本的優秀企業實際上是向歐美企業學到瞭先進的生產方式與品質理念一樣，質量管理也不是日本本土產物，是二戰後日本從美國引進的。 質量管理的開創性學者之一是美國的戴明（W. Edwards Deming）。二戰結束後，作為一名抽樣技術顧問，戴明於1947年和1950年去瞭日本，協助進行人口普查。1950年，日本科學傢和工程師聯合會（JUSE）的主要組織者小柳賢一邀請戴明在日本開展質量控制方法的講座。戴明為此在日本開設瞭為期8天的初級培訓。1950年夏天，參加培訓的學員數量為：東京220名學員、大阪110名學員、福岡110名學員。1951年夏天，三地學員數量保持不變。戴明在培訓中告訴日本學員，日本生產的任何產品，不管質量如何都能以壟斷價格賣給亞洲其它地區的時代已經一去不復返瞭，日本人必須讓自己的產品以質量和價格優勢走向世界各地。他還強調，日本需要很長時間才能消除二戰前日本產品的壞名聲，一定要出口質量更好的產品，再也不要往國外運有缺陷的低級產品而損害日本制造商和工人的名譽。[1]從最初參加培訓的學員數量看，戴明的思想在日本企業界能得到較大范圍的傳播。戴明後來稱，從1950年7月起，每次在日本高管的會議上，他都會把一個連鎖反應寫在黑板上：
“提高質量→成本下降（因為返工少、錯誤少、延誤少、阻礙少，機器時間和材料的利用率更好）→生產率提高→以更好的質量和更低的價格捕捉市場，維持營業→提供就業，更多就業機會。”[2]
“到1951年夏天，也就是第一期講座的一年之後，已經可以看到實實在在的效果。例如，位於名古屋附近的東洋棉紡織公司的一個工廠過去的600個工作位中有450個空著，線不斷從織佈機上掉出來，在這個問題被糾正之前的那一年，那些空位置上都曾有女工們在那兒工作。現在，這450名女工又回到瞭自己的生產崗位，該工廠有9000名工人。從糾正問題到專心生產這一改變意味著要在生產上多付出5%的努力。結果：不但產量增大，而且明顯改善的產品質量使他們在價格和競爭中處於優勢地位。富士鋼鐵公司報告說，他們生產一噸鋼材比以前節約瞭20%的煤。田邊制藥公司報告說，對氨基水楊酸和其他產品的產量是原來的4倍。古河電工株式會社在橫濱的工廠生產電線和電纜的產量已經大幅度提高，產品質量的一致性也大為提高。所有這些增產都沒有増添任何新機器或新廠房。”[4]
日本還專門設立瞭戴明獎對質量管理優異的企業進行表彰。豐田公司1961年開始在所有的工廠推行全面質量管理（TQC）體制，通過對全公司進行監查，把質量管理的工作劃分為質量保證和成本管理，兩者都是在產品完成前的預防工作。1965年，豐田公司獲得瞭戴明獎。[5]總而言之，以戴明為一個符號，日本在二戰後形成瞭重視質量管理的工業文化。 到瞭1987年，戴明已經開始勸告他的美國同胞向日本學習瞭：“大概從1958年起，日本產品大量湧入。產品價廉物美，不像戰前或戰爭剛結束時的產品那樣粗制濫造……那時美國人在打瞌睡嗎？現在我們還沒醒嗎？我們的問題是質量。難道我們做不出優質產品嗎？”[6]戴明的發問體現瞭美國以及其它發達國傢向日本學習時代的氛圍。 由於豐田生產方式誕生於汽車工業，因此，美國的汽車企業向日本學習順理成章。1980年，福特汽車公司盈利銳減並失去大量市場份額，該公司決定到日本取經。恰好1979年福特汽車公司買下瞭日本馬自達汽車公司24%的股票，而馬自達公司的廣島工廠於1974年全面復制瞭豐田生產方式，因此，福特汽車公司能夠通過前往馬自達廣島工廠調研來瞭解精益生產。在數周的考察時間裡，福特公司的決策層和工會領導發現，馬自達公司生產323型轎車的費用隻相當於福特公司生產同類車型護衛者轎車的60%，而且馬自達在制造上發生的錯誤要少得多。此外，馬自達能用比福特更快的速度和較少的氣力開發新產品。回到美國後，福特公司開始運用精益生產的許多方面，不久就迎來瞭良好的市場結果。[7]福特汽車公司學習豐田生產方式，這一事件本身就充滿象征意味。 在高端制造業領域，美國企業同樣出現瞭向日本學習的風潮。德州儀器公司為瞭應對日本競爭，就采取瞭戴明推薦給日本企業的同一套全面質量管理體系。公司的一名管理人員指出，在1980年代前，他們並不瞭解全面質量管理的理念：“我們過去總是信仰質量，但主要指向產品質量。於是我們將質量視為一種制造環節的責任。我們同樣不知道全面質量管理的價值是與公司所有方面都有關聯的。”1981年，德州儀器公司開始尋求質量改善，其質量管理負責人表示美日企業之間其實有諸多相似之處：“我們註重戰略規劃，我們註重自動化，我們註重人的效率，我們廣泛使用團隊改進項目，這些例子都是我們的相似之處。”該公司組建瞭一個由每個部門的質量管理者組成的公司質量委員會，高層管理人員很快就接受瞭質量改善的培訓，公司還利用《質量藍皮書》來檢驗每個部門的質量表現。在引入全面質量管理後，德州儀器公司的營業有瞭很大改善。從1987年到1995年，德州儀器公司半導體產品的顧客退貨率降低瞭超過70%，產品缺陷率降低瞭65%，制造周期縮短瞭超過60%，節省瞭數百萬美元，不準時交貨率則下降瞭83%。[8]誠然，德州儀器公司學習的理念與制度從本質上說是美國人自己創造的，但由於日本人將其發揚光大並借此獲得瞭強大的市場競爭力，故德州儀器公司是在日本企業的壓力下來提升質量的，其直接的學習對象反而是作為競爭對手的日本企業。 同樣感受日本競爭壓力的美國半導體企業還有英特爾公司。1980年代初，日本的存儲器廠商變得勢不可擋，而英特爾公司對質量問題的反應相對遲鈍。格魯夫回憶：“惠普公司的經理聲稱，日本生產的存儲器長期在質量上明顯優於美國生產的同類產品。事實上，日本公司的質量水平在我們當時看來是不可能達到的。我們先是狡辯，矢口否認存在這種事。我們對這些不詳的情報加以猛烈批判……直到我們確信瞭這些情況大致屬實之後，才開始著手改進我們產品的質量，但我們已經明顯地落後瞭。”[9]於是，英特爾公司奮力與日本企業競爭，但日本企業能使用戶以驚人的低價購買到高質量的產品。最終，1985年，英特爾公司決定放棄存儲器業務。毫無疑問，日本企業給英特爾公司上瞭刻骨銘心的一課。 甚至於在航空發動機制造業這一美國領先於日本的產業裡，相關企業也學習日本的精益生產和質量管理。1992年，普惠公司面臨2億多美元的巨額虧損，一位高管回憶道：“所有能出錯的地方都出錯瞭。我意識到，不僅僅隻靠簡單削減成本的辦法來對付產量下降10%的問題，而是要重新思考全部工作。”而負責普惠公司改革的領導都非常熟悉日本的情況，還說服日本新技術咨詢公司的制造顧問離開通用電氣公司來普惠公司工作。一位領導稱：“我激動不已。我們迫切需要他們的知識，最後我們把他們從通用電氣公司挖瞭過來。”這些日本顧問是被稱為“一件流”制造方面的專傢，其方法摒棄瞭大規模生產體制下大量昂貴庫存和在生產產品，體現瞭精益生產的核心。普惠公司的領導相當贊同日本顧問的理念，一名領導稱：“我們一周的產量是3臺大發動機和6臺小發動機，我的辦公室基本上就可以裝得下。那麼為什麼我們需要上千萬平方英尺的廠房和倉庫呢？”隨著日本顧問的到來，普惠公司開始將精益生產與質量綜合在一起形成“獲取競爭優勢”（ACE）。不久，普惠公司的每一個人都知道瞭6S，即整理、整頓、清潔、規范、素養和安全，知道瞭如何認證他們的程序或定義他們的標準作業，以及如何準確地比較和評價流程圖。自實施ACE之後，普惠公司總體收入增長20%，銷售額增長逾110億美元。[10]實際上，美國的航空發動機制造業根本不用面對日本的競爭，但為瞭提高綜合效益，相關企業還是向日本學習瞭精益生產。這說明精益生產作為一種生產方式，具有通用性與普世性。
總而言之，日本的泡沫經濟破滅前，學習日本在全球蔚然成風。實際上，即使日本經濟在1990年代陷入蕭條，由於豐田公司等日本制造業企業仍然表現強勢，世界各地對精益生產等日本制造方式的學習也沒有停止。究其原因，日本制造方式因為滿足瞭質的要求而使日本企業獲得瞭強大的競爭優勢，日本企業的對手們在市場競爭的壓力下，隻能選擇學習日本的成功之道。這種態勢，就與此前世界各國制造業學習美國體系如出一轍。
量的壓力：工匠神話的破滅
盡管日本制造業在1970年代以後憑借優良的品質贏得瞭市場與尊敬，引發瞭全世界向日本學習的熱潮，並成功地建構瞭工匠神話來強化日本制造高品質的形象，但是，日本制造業全面進擊的黃金時代在1990年代便結束瞭。進入21世紀後，若幹醜聞的曝光也宣告瞭工匠神話的破滅。然而，並不是隻有日本的工匠神話破滅，德國、美國的老牌制造企業亦未能幸免。究其原因，量的壓力所導致的殘酷市場競爭，侵蝕瞭質的原則，而人的惰性與投機性，以及由此帶來的制度的不穩定性，如歷史上反復出現過的那樣，再一次產生瞭不良的結果。 1962年創立的日本街道工廠小林研業，就非常深切地感受到瞭量的競爭帶來的壓力。該公司位於日本新瀉縣燕市，當地有90多年的湯勺、烹飪用具等器具的研磨加工歷史，擁有一批技能高超的工匠。小林研業曾經為美國蘋果公司的iPod音樂播放器研磨機器背板的鏡面，可見該公司擁有不俗的技藝。實際上，在1990年代前半期，小林研業的業務主要是研磨真空燜燒鍋的內鍋，並幾乎壟斷瞭該項業務，每個月能研磨40萬個內鍋，經營高峰期年銷售額超過瞭1.1億日元。 然而，1997—1998年，中國制造的低價產品很快普及開來，日本的真空燜燒鍋廠傢不得不廢除瞭不銹鋼部門，小林研業也連帶受到影響。該公司的創始人小林一夫為此專門跑到上海調研瞭中國的研磨廠，看到中國工廠的生產線兩邊坐著50名左右的工人，以分工化的方式麻利地工作，他得出的結論是：“哎，這樣的話，即使我們四五個人如何努力研磨也毫無勝算啊……”回國後小林一夫就放棄瞭廚具類業務，將投資瞭大約4000萬日元的設備全部處理掉瞭。[11]於是，小林研業開始為富士通的關聯企業研磨筆記本電腦的主機外殼，後來又為蘋果公司研磨iMac產品的支架零件。但該項工作持續瞭一年之後，就被轉移到人工費低廉的馬來西亞。不過，小林研業又接到瞭研磨iPod背板鏡面的工作，而包括小林一夫在內，整個企業隻有5名工匠。[12]可是，殘酷的現實是，一旦中國企業掌握瞭“研磨的要領”與“品質管理”之後，蘋果等廠商就會將所有的研磨加工工作都轉移給中國的工廠。小林一夫便經常對他的工匠們說：“今後不會再有獲取純利潤的量產品的工作瞭。日本國內的工作僅僅限於中國無法完成的小批次高難度訂單。”[13]雖然小林研業努力以技藝來進行競爭，但也隻能被排擠到註重高品質的細分市場裡，無法從大批量產品的市場中獲利。這就是進入21世紀後日本具有工匠傳統的小型制造業企業的生存實態。而量的壓力不僅令日本的小企業感到生存困難，也同樣壓迫著日本的大企業。然而，一批日本的大企業面對量的壓力，采取瞭欺詐與投機行為，戳破瞭苦心經營數十年形成的工匠神話。 2017年10月8日，日本第三大鋼鐵企業神戶制鋼承認長期篡改部分鋁、銅制品出廠數據，冒充達標產品流向市場，其波及的客戶達近200傢企業，而使用其非達標品作為原料的不乏豐田汽車、新幹線、日本國產噴氣式支線客機等日本知名產品。據報道，神戶制鋼的涉事工廠在產品出廠前就已經發現某些方面不達標，卻在產品檢查證明書中修改強度和尺寸等數據。[14]一時間，輿論嘩然。最為令人震驚的是，神戶制鋼副社長梅原尚人提到，部分產品從10年前開始就一直沿用篡改後的數據，篡改數據也並非個別人所為，而是獲得管理層默許，是公司整體性問題。至於篡改數據的原因，系“迫於按期交貨的壓力”。[15]神戶制鋼創立於1905年，曾接受海軍工廠的技術指導，自1915年後發展迅猛，1921年資本由最初的140萬日元擴充到2000萬日元。[16]第二次世界大戰結束後，經過調整，神戶制鋼的生產穩步擴張。圖5-1為1955—1973年神戶制鋼的粗鋼產量。