服務即戰略，張近東解讀蘇寧818“專註好服務”
不久前的818發佈會上，蘇寧宣佈由“零售商”戰略升級為“零售服務商”，並全新升級瞭“專註好服務”的品牌主張。
這是一個非常有意思的信號，可以看作是蘇寧新十年戰略的又一個新起點，對於這個全新的品牌主張，蘇寧控股集團董事長張近東在今年818服務一線探訪時，做瞭全新的解讀。
服務就是零售本質
這些年來零售行業競爭激烈，出現瞭各種各樣的模式嘗試，以及各種各樣的數字化升級，歷年的促銷大戰最終都是以價格戰為基礎的產品戰，但有些時候往往忽略瞭服務，造成瞭大量退貨的情況，也出現瞭很多快遞爆單的事情。
我認為這些競爭亂象都是高速發展帶來的暫時現象，能夠存活下來的真正巨頭，往往是在服務方面有更好的表現。張近東在雨花智慧雲倉考察物流作業時則表示，蘇寧靠服務起傢、靠服務前進。蘇寧發展至今30年，歷經專業零售、連鎖零售、互聯網零售多次轉型，無論身處哪個時代、社會如何變革，服務永遠是零售的立身之本。
張近東的解釋無疑道出瞭蘇寧30年的成功秘訣，銷售到底是什麼？我聽過最貼切的一個概念則是，銷售是感情的傳遞和信心的轉移，消費者購買的是什麼？其實不是產品本身而是體驗。
正是因為零售這個環節存在瞭這麼多情感、信心、體驗上的因素，才形成瞭這個領域百花齊放的今天。如果隻是單純的拼價格，那零售行業的競爭顯然就變成瞭一個很單調的競爭。
在今年，蘇寧進一步強調服務，從根本上看，蘇寧在整體商業模式的建設上已經達到瞭一個相對圓滿和成熟的階段，從零售商開始全面升級成為以科技為驅動，以供應鏈、物流、場景解決方案為核心競爭力的零售服務商。
無論是從產品端還是物流端或者價格上，蘇寧都已經達到瞭相當的水準，服務的追求則是永無止境，現在提出在服務端的戰略要求，顯然也證明蘇寧進入瞭一個全新的發展階段。張近東認為要堅持“利他之心”和“技術驅動”，並為“好服務”的追求定下終極目標：“讓用戶易得，讓員工獲得，讓夥伴值得。”
加大終端激勵和自主權，打造超級口碑中心
如何提升用戶服務？張近東給出瞭一個非常簡單而又準確的答案，他表示，要強化兩個價值導向：面向消費者，始終秉持“利他之心”，要讓消費者“占便宜”；面向一線服務員工，要圍繞用戶體驗加大激勵，不讓員工“受委屈”。
這兩個維度的舉措可以看出張近東是深諳服務本質的，大部分人隻能看到消費者那一端，很少有人會看到服務者這一端。事實上，隻有服務者這一端做好瞭，能夠讓消費者感受到服務者的熱情和真心，才真正能夠實現“感情的傳遞和信心的轉移”。
很多平臺雖然價格便宜，但是服務態度及諸如配送等體驗不佳，都是沒有辦法贏得消費者的信賴的。因此，張近東做出瞭非常重要的策略強化，他表示，要加大對客服的激勵力度，將薪資與用戶滿意度掛鉤，滿意度越高，薪資就越高，旨在進一步提升用戶滿意度和一線服務人員的積極性，同時設立“委屈獎”，為用戶服務過程中受到瞭委屈的服務人員，提供額外的安慰激勵。
一個更為重要的決策則是向一線放權，加大客服的處理權限，明確瞭三大客服準則：對於用戶的正當訴求，客服不需要請示、報告，必須第一時間解決；在進行價值判斷時，要進一步強化用戶思維，堅定地站在用戶立場處理問題；此外，要最大程度保障用戶權益，讓用戶“占便宜”。
這一點其實我們可以參考另一傢以服務著稱的餐飲企業海底撈，其實海底撈的火鍋味道並不具有絕對的競爭力，但服務卻成瞭它獲得客戶信賴的一個關鍵。而在海底撈的服務體系中，客服人員的權限就非常大，送菜、免單都不在話下，這對於消費者的體驗是極佳的，但對於企業來說，海底撈的服務體系往往是很難學到的。
這其中的一個關鍵點是，公司願不願意相信員工，給一線員工放權，給他們更大的權限來幫助消費者解決問題，從短期來看，這會帶來一定的成本，但從長期來看，這最終會成為一個核心競爭力和品牌力。
為此，蘇寧還專門設立瞭一個全新的部門，超級口碑中心，來負責完成整個服務體系的完善和升級，這個中心可以向蘇寧最高管理層直接匯報工作，負責集團用戶體驗相關考核規則的制定與執行，而且對涉及用戶服務、體驗、投訴等方面的績效管理、人員任免具有最終決定權。成為瞭一個權限極高的部門，自然對於整個工作的推動，也會起到極大的作用。
服務是蘇寧的唯一產品
當張近東說出“服務是蘇寧的唯一產品”時，想必大傢也能領悟到蘇寧三十年長盛不衰、歷經多次轉型都獲得成功的關鍵。不管世界如何變化，隻要服務的價值做到極致，就能夠以不變應萬變。
張近東提出：“服務滿意度沒有‘比較好’，隻有0分和100分 。”也就是說，如果一個企業不斷發展壯大，那麼就是消費者打100分的多，如果一個企業沒有辦法堅持下來，那往往就是打0分比較多。
一切商業模式的升級和技術的轉型，無非就是用更好的技術和體驗來服務用戶，滿足用戶不斷增長的消費需求。想通瞭這個環節，自然也就找到瞭企業前進的方向和動力。新模式新技術乃至新產品新營銷其實都不是關鍵，大傢首要考慮的問題還是這些新東西到底是怎樣帶來提升的用戶體驗，怎麼樣用服務讓消費者感到滿意的。
從這個角度去思考最近幾年蘇寧不斷佈局的零售雲，就不難看出其中真正的核心目標並不是開更多的店，完成更高的銷售額，而是開放蘇寧最基礎的零售能力，幫助更多中小零售商能夠提供像蘇寧同樣的服務能力和銷售能力，讓消費者可以就近獲得便捷以及高水準的服務，這顯然是未來十年蘇寧的全新目標。
這無疑也是授人以魚不如授人以漁的零售版，當每一個個體零售商都有能力像大型商場那樣提供服務，那麼蘇寧零售雲自然也會成為消費者最滿意的一朵高體驗的服務雲。
在短短三年時間中，蘇寧零售雲已經完成瞭6650傢店鋪的接入，即便受到疫情影響，也保持瞭每月300傢的開店速度，張近東表示，“零售雲是蘇寧互聯網零售發展最成功的創新實踐。”
在我看來，它則成為蘇寧服務力下沉的重要渠道。蘇寧零售雲打造瞭品牌雲倉、蘇寧雲倉、零售雲店“三雲一體”的新型渠道架構，建雲倉、做雲服，上遊服務生產商，讓工廠實現零庫存生產；下遊服務零售商，讓零售終端實現零庫存銷售。
這些最終看來，都是蘇寧對合作夥伴的品質服務，服務對於消費者來說是更好的購物體驗，對制造者來說就是有更多的訂單和更低的庫存，對於零售商來說，自然就是不占資金，一銷而空瞭。
蘇寧的服務升級從某個角度來看，是行業競爭的本質回歸，從另一個角度來看，則是新十年的一個全新發展階段。整個零售行業已經逐漸從野蠻生長期開始進入穩定發展期，在這段時間內，精修內功，夯實基礎，創造全新的品牌口碑，顯然是一個關鍵目標。
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