2002年娃哈哈采用瞭兩招將“非常可樂”銷量猛增到62萬噸，直逼百事可樂當時的100萬噸。13年後一個年輕人用瞭同樣的兩招將他的互聯網公司做到瞭現在的1200億美元的市值。
時勢往往可以成就英雄，而英雄也往往造就瞭時勢。在商業帝國中，每一個時代都有屬於這個時代的英雄，他們有的白手起傢、敢拼敢闖，最終成就瞭自己的一番事業；也有的博采眾長、通過模仿與改良前輩成功的方法實現瞭自己的夢想。
成功無法復制，因為環境與際遇不同；但成功的路徑可以借鑒，因為成功也是一種規律的使然。
90年代開始，隨著中國市場的逐漸開放，許多跨國企業都開始將目光投在瞭中國大地上。對於這些巨頭們來說，中國這塊廣闊而又極具發展潛力的市場，不亞於一座未曾開發的金礦。誰先出手，誰就能獲取巨大的利益。
那麼，對於剛剛起步的中國企業來說，他們該怎麼競爭？
創建於1987年的杭州娃哈哈飲料公司最開始的主要產品是果奶，經過十多年的發展，娃哈哈賴以成名的果奶產品卻逐漸萎縮；後來娃哈哈又開發瞭純凈水，到1998年，中國長江流域爆發瞭一場特大洪水，娃哈哈純凈水的業績隨著王力宏的歌聲一路飆升。
然而，發展總是與挑戰並存，純凈水市場在擴大的同時競爭也異常激烈，不斷的成功，才能帶來豐厚的回報；隻有出奇招，才能從不可能中創造出可能。
宗慶後腦中盤旋著整個中國飲料市場的格局。當時，可口可樂和百事可樂占據瞭中國市場的半壁江山。這兩傢歷史悠久的飲料巨頭不僅在全球飲料行業中占據絕對優勢，進入中國市場也有20年的時間。
娃哈哈如何在兩大巨頭的半壁江山中殺出一條血路？
宗慶後不信邪，廣泛接觸全國各地的經銷人員，調研分析。終於，宗慶後發現在市場操作上，兩大巨頭都有三大缺陷：
第1， 可口可樂和百事可樂同樣仰仗於成熟的營銷策略，也就是二者同質性很強，一榮俱榮，一損俱損，決策主要依賴成熟市場的數據模型分析，缺乏靈活性，中國市場的針對性不強；
第2， 對農村市場完全沒有意願進行開發，因為農村利潤較低，追逐高利潤的最直接後果就是放棄廣闊的農村市場，進入中國20年隻在城市打轉；
第3， 隨著市場的穩固，這兩個巨頭逐步轉向大城市終端的深度分銷，讓經銷商的利潤空間逐漸縮小，使得經銷隊伍缺乏凝聚力。
看到農村希望的田野，宗慶後決定躍馬馳騁。
找到瞭對手的弱點，便找到瞭突破口。首先，宗慶後一舉推出“非常系列”，低價撞開農村市場大門；接著，他以出讓利潤空間，讓經銷商獲得更多利潤的方式，讓“非常可樂”能夠很快擺上經銷商櫃臺；此外，最重要的是，當時的農村人一想到可樂，就是“非常”；最後，娃哈哈這個品牌在幾乎沒有對手的情況下占據瞭廣闊的市場。
而徐新對“非常可樂”的成功，總結的兩條經驗更加的精煉：“農村包圍城市”的營銷策略和渠道打造品牌。
當年推出非常可樂，國內的大中城市已經被可口可樂、百事可樂這些國際品牌占領。於是，娃哈哈從三四線城市開始賣非常可樂。當時農村很多人知道非常可樂，不知道可口可樂，因為非常可樂進去得早，而且渠道非常通暢，網點鋪到對手鋪不到，或者鋪過去也貴得要命農民買不起的地方。因為它第一個進入市場，已經占據瞭相當份額。
非常可樂在兩大巨頭的包圍下成功突圍瞭。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產銷量猛增到62萬噸，占據全國碳酸飲料市場12%的份額，直逼百事可樂在中國的100萬噸份額。
2003年，非常可樂形成系列，一舉推出“非常檸檬”“非常甜橙”等產品，與可口可樂和百事可樂旗下的“雪碧”“芬達”“七喜”和“美年達”形成全面抗衡。
“農村包圍城市”的經驗成功瞭。中國的希望在農村，中國的未來在農村。這個基本國情外國企業傢難以理解，或者說能認識到，但難以把握到。
2015年9月，步步高創始人段永平的徒弟，與巴菲特一起共進午餐的黃崢推出瞭拼多多社交電商平臺，用戶通過發起和朋友、傢人、鄰居等的拼團，可以以更低的價格，拼團購買優質商品。
其實，拼多多推出的時期跟當時的“非常可樂”有很多的相似之處，成立於2003年5月的淘寶、成立於2004年1月的京東，都發展瞭12年瞭。
在兩大電商寡頭和眾多細分領域電商平臺的銅墻鐵壁之中，拼多多采用的正是以三四線和農村人群為主要客戶群體，以低價獲取客戶流量，同時以拼團實現流量激增，最終實現瞭“農村包圍城市”的“偉大勝利”。成為瞭與淘寶、京東“三分天下”的電商平臺格局。
很多的創業者總在抱怨自己失去瞭某個創業的機會，沒有把握住機遇的風口，其實，正在厲害的創業者是善於發現機會而不是守株待兔的等待機會，機會其實一直都有，關於在於我們有沒有發現。
前輩們在商界取得的成功經驗我們很難復制，但他們取得成功的邏輯我們應該可以活學活用，所以，正在創業的朋友們不要抱怨自己“生不逢時”，而要善於發現機遇。