在全球化開發體系下，日產汽車如何打造中國客戶真正想要的產品？
日產是值得國人尊重的一傢合資企業。日產進入中國在世界主要廠商中屬於後來者，豐田汽車和本田在 1990 年代後半期全面進入（成立整車合資企業），而日產則在 2003 年全面進入。豐田與本田已經選擇瞭廣汽、一汽，日產決定與原本是卡車制造商的東風汽車合作，在這背後，其實也是出於很多戰略的原因。反過來，由於日產別無選擇，克服後期障礙的唯一方法是加深與東風的信任關系。
軒逸在中國市場取得成功的背後，是穩步細化瞭產品和銷售能力的“執行力”和“持續力”。而支撐它的基礎是東風日產的企業文化。例如，“豐田生產方式”就是豐田汽車多年來培育的企業文化的體現。即使其他公司表面上模仿它，實際在現實中是行不通的。相反，豐田之所以強大，是因為它有自己的企業文化。
同理，當一種產品上架時，如果碰巧是巧合，其他公司或許也能效仿。然而，要制造出像軒逸這樣持續銷售的汽車並不容易。例如，軒逸不僅在中國市場銷售，還在北美和日本銷售。日產品牌汽車仍然是全球產品，日本總公司將在設計和產品規劃方面發揮核心作用。
在這樣的全球化開發體系下，如何打造中國客戶真正想要的產品？重要的是先在東風日產內部進行徹底的討論，統一意見，然後告訴日本“我想要這樣的東西”。否則，很難繼續制造出俘獲中國消費者心的產品。在這方面，東風日產有一種氛圍，日本員工和來自不同背景的中國員工可以自由討論彼此的意見。這就是為什麼雙方可以分享他們的智慧並決定一個相互說服的政策。
在這傢公司，無論是日本人還是中國人，都設定瞭相同的目標，共同努力取得更好的結果。判斷基於結果，而不是“我是對的”或“另一個人是錯誤的”。當來自不同文化背景的成員一起工作時，這一點非常重要。不分地域國界的區別，真正做到瞭彼此尊重友好的氛圍。這在合資企業當中是非常難得的，尤其是日本制造商，追求利潤的功利性很強。然而在話語權方面，很多時候非常被動。日產似乎不存在這些問題，總之來講，是一傢值得尊重的合資企業。
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