內斂李寧，刀刃朝裡
文/ 陳曉平 編輯/ 李惠琳
最近的業績發佈會上，聽瞭一連串運營策略的枯燥陳述後，有記者問李寧本人，李寧公司是否有並購的打算？
他的回答很微妙，間接否決瞭這種可能性：公司戰略是“單品牌，多品類，多渠道”，會專註主品牌的發展，更多體現在細分市場上挖掘發展空間。
實現戲劇性的困境反轉後，除瞭“國潮”印記，就這個本土體育用品好像不再那麼有故事：收入和利潤有增長，也沒那麼驚艷；規模不小，距離領先者有很大距離；沒有太新的業務，也沒新的品牌擴張。
然而，平淡是這傢公司的表象，也是一種假象。
“內斂”氣質
現在，李寧品牌被定義為“一個具有時尚性的專業運動品牌”，主要深耕運動生活（含中國李寧）、籃球、訓練、跑步等核心品類。
盡管紅雙喜、AIGLE（艾高）、Danskin及Kason（凱勝）等品牌依然經營著，從2019年開始，他們幾乎消失從公司財報中消失瞭，不再做重點介紹，童裝李寧YOUNG成為唯一的創新業務。
李寧“單品牌”策略走得非常決絕，這種孤註一擲，迥異於其他國內體育用品公司。
比如，安踏集團的戰略為“單聚焦，多品牌，全渠道”，主品牌安踏外，自行培育或收購瞭FILA、Sprandi（斯潘迪）、DESCENTE（迪桑特）等品牌，拿下Amer Sports Corporation後，又收攬瞭 Salomon、Arc’teryx、Peak Performance、 Wilson 等品牌。龐大的品牌組合，劃分為瞭專業運動、時尚運動和戶外運動三大品牌群。
同為晉江系的特步，也在力推“多品牌”業務模式，特步主品牌為大眾市場提供極高性價比的潮流時尚體育用品，Saucon（索康尼）、Merrell（邁樂）專註專業運動體育用品，K-Swiss（蓋世威）、Palladium（帕拉丁），則為註重個性的年輕一代提供時尚運動產品。
多元化的品牌組合，好處顯而易見，可有效提高公司適應不同細分市場的靈活性，滿足客戶群的多元化需求，特別在高成長的細分賽道，引入或者並購一個成熟品牌，不失為一種快速搶占市場的便捷方法。FILA經過數年經營，營收後來居上，超過瞭主品牌安踏。
李寧公司采用瞭完全不同的經營哲學，它貫徹的是“壓強原則”，管理層將集合全部資源，聚攏於主品牌的有機生長，不惜舍棄瞭並購這類外延成長的機會，也少瞭那種跌宕的故事。
2020年開始，關於Clarks、堡獅龍的收購新聞不斷，其實均由聯營公司非凡中國主導，老板均為李寧本人，法律上，跟李寧公司沒有關系。
不隻在業務佈局上，在運營上，這個體育品牌也同樣呈現出“內斂”的特質：每一項動作都非常標準， 刀刃都是向內的。
這種思路在2020年體現得尤為明顯，嚴峻的疫情環境調整下，公司努力穩定收入及流水，在運營指標上也沒有絲毫放松，比如，嚴格執行價格政策，嚴控存貨，保持毛利率穩定，公司庫存錄得中單位數下降。
集團全年收入達144.57億元，較2019年同期上升4.2%，卻以16.98億元凈利潤，同比增幅達到13.3%，扣除一次性與經營無關的損益後，12.66億元的利潤同比上升34.2%。
對照李寧的成本支出，可以看到，在收入增長的情況下，有多項支出明顯減少，比如，“員工成本開支”減少約2億元（主要為銷售員傭金收入減少），租約租金方面減少1.46億元，“廣告及市場推廣開支”減少4750萬元左右，管理咨詢費減少1000萬元。
“我們控制不必要和無效率的費用支出，用集中與舍棄的視角，重新評估業務需求，並進行費用預算調整。”聯席CEO錢煒這樣說道。
從可能到確信
錢煒上任以來，對外反復強調的基調，就要打造“肌肉型組織”，在研發創新、供應鏈、商品管理、渠道、電商以及零售運營方面持續進行探索、嘗試和優化，以提升業務效率。
甚至可以說，他的話術具有“機械性”的刻板。
他以一連串的策略陳述以及數字，顯露出推行這些計劃的決絕，疫情也沒有延宕工作的進展：
1）供應鏈方面
強調“變被動生產為主動生產”，圍繞品質、成本、交期和供應商矩陣優化供應鏈能力。基於業務策略建立供應商矩陣並落實，同時對核心材料進行整合復用。
2020年，鞋產品主要材料種類減少高雙位數，鞋材料供應商從99傢減少至81傢；服裝面料種類減少低雙位數，服裝供應商從166傢減少至109傢。
2）商品方面
實施以商品、賣場、營銷、庫存為核心的商品銷售計劃。
2020年內，李寧公司將商品寬度減小，深度加強，相對於2019年，OTB（Open-to-Buy的縮寫，意為采購限額計劃）基本持平，寬度縮小20%-30%高段，深度增加30%，商品效率得以優化，提升Top款商品的生意貢獻，實現以商品為核心驅動生意增長。
其中，鞋整體產品Top 100的生意占比超50%，同比提升超過3%；服裝新品Top 100的生意占比超30%，同比提升超過4%。
3）渠道方面
明確“拓展高質量可盈利店鋪”的戰略方向，推進大店開設，對門店的盈利能力嚴格把加速關閉虧損店，及時止損，開展店鋪形象策略研究項目。
通過新開大店和加速關閉低效與虧損店，年內渠道整體數量大為縮減，截至2020年底，李寧品牌銷售點數量（不包括李寧YOUNG）共計5912個，凈減少537個；李寧YOUNG銷售點數量共計1021個，全年凈減少80個。
平均面積和總面積卻得以提升，截至2020年底，大貨店（不包含中國李寧）保有量減少高單位數，總銷售面積同比增加中單位數，大店保有量和生意貢獻創新高。
4）零售運營方面
建立銷售周例會和月例會機制，關註商品的單品銷售表現，以及成交率和連帶率表現，並加強批發、零售業務協同；建立以月為單位的生意規劃，和以周為單位的生意回顧，針對目標差異實施軌道修正機制，提高生意精度。
線下渠道的流水和收入受疫情影響較大，進店客流大幅下降，通過強化零售運營，2020年，整體連帶率卻提升低雙位數，根據已安裝客流計數器的店鋪數據顯示（約800傢門店），整體成交率提升30%左右……
為人所忽視的是，摳各種瑣碎細節的刻板背後，隱藏著一個宏大的逆襲構想。
錢煒在年初一次論壇中透露，李寧公司內部溝通的目標就是——未來五年成為中國消費者的首選運動品牌，他也坦承有點“說大話”，“這個目標非常大，大到絕大多數內部同事都不敢相信，我自己看瞭一下，粗略估計可能性也就是3%。”
如果規模是衡量“首選”的核心指標，從簡單的數字推算，確實不敢想：
李寧公司給出的2021年收入指引是增長25%，即便未來5年年均復合增長率達到25%（這絕非一個容易達成的目標），大概體量增長2倍，約為435億，這一數字剛好大體隻等於耐克在大中華區2019/20財年的營收（66.79億美元）。
挑戰不是一般的大。
“通過五年的竭盡全力，成功的可能性會從3%提高到大概70%……這是一個從‘可能’變成‘確信’的過程，無論有多少挑戰，這個目標是不會變的。”錢煒說。
“財報故事”系列之二
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