何國慶：邁向高端——山西海星集團董事長何國慶的戰略之舉
《見證品牌的力量》——新形勢下車商的共贏之道系列報道之一：
本報記者 趙 健
如果說要找出經銷日本小松挖掘機、中國重汽汕德卡、平行進口轎車三者的相同點，無疑，高端會成為它們之間的共性。何國慶在自己人生事業中，選擇瞭要做就做最好，走高端品牌線路，通過上乘產品質量與卓越品牌形象，吸引品牌忠誠度高、消費能力強、追求時尚與體驗的消費者，獲得瞭較高的品牌溢價。
山西海星集團董事長何國慶
特別是從今年以來，經銷的中國重汽高端重卡產品——汕德卡的市場量暴漲，何國慶無疑是走對瞭路，印證著選擇大於努力，思路決定出路，格局展現結局這些現代企業發展先進理念。
變革，隻為尋求自我追求的全面突破
何國慶的山西海星集團成立於2009年，但是其實早在1996年就已有雛形。1970年出生的的何國慶學校畢業後便在山西大同市物資局過著神仙都羨慕的安逸上班生活：上一周休息一周，福利也很好。當時的物資局是90年代計劃經濟的時候調撥的，有權有資本，管煤礦的雷管炸藥。這樣平淡又閑適的生活，是很多人憧憬的小美好，但是對於何國慶來說，確是壓抑，整天無所事事，一眼望到瞭退休後的生活。
於是不出意料，厭倦瞭波瀾不驚的生活，也受到市場經濟大潮的影響，不甘平庸的何國慶下海瞭。手裡並不富裕的他拿出自己全部積蓄，以及父母和朋友的一點支持幹起來瞭一個北重工程機械經銷部。
為什麼選擇工程機械作為創業第一站？其實或多或少也是因為在物資局積累瞭些許關系與資源。就這樣從1996年至今，通過不斷順應時代潮流，不斷創新突破自我，何國慶在瞬息萬變的市場中站穩瞭腳步，從一個人的經銷部運營到瞭現在企業集團。
這一路上並不是一帆風順，用何國慶自己的話來說，就是每次公司的大變革都是”受到國傢宏觀政策的影響”，有的人在國傢宏觀政策調整中偃旗息鼓瞭，有的卻找準瞭勢頭乘風破浪，何國慶便是後者。
何國慶覺得這二十多年來，重大的宏觀政策影響有三波，但他每一次都能在找準市場方向後化險為夷。第一波就是97和98年的時候做工程機械。為什麼選擇工程機械呢？因為山西十個煤礦大省，煤礦產業中個核心產品是裝載機，而隨著國傢經濟的發展，對能源的需求會越來越大，因而煤炭的開采隻會越來越多，看好裝載機的市場前景，他果斷辭別安穩，自立門戶。
第二波就是2003的非典時期，何國慶開始拓展區域。當時很多人不願意走出去，但何國慶積極拓展市場，尋找夥伴，從山西成功拓展到瞭內蒙古。第三波就是2010年之後瞭，在市場競爭日趨白熱化，產品同質化嚴重的情況之下，何國慶決定帶領海星走向高端化之路。
2018年時候，何國慶便考慮做一個高端的重卡產品經銷。這首先是因為看到瞭國傢針對排放燃油的政策調整，特別是山西開展”氣化山西”工程，因此，天然氣汽車將大有市場。
之前他和德國奔馳公司有過一些合作，那幾年經常也出國去看，發現奔馳它在歐洲就沒有天然汽款的重卡。當他瞭解到中國重汽生產的高端重卡汕德卡有使用LNG版的車型，加上當地出臺法規，燃油柴油車不允許進太原市的外環。”我仔細分析整個市場形勢形式的發展方向，果斷選擇瞭和中國重汽合作”何國慶說。
因為奔馳也是德系的，中國重汽汕德卡產品的配置也都是整個引進德國曼公司的技術。於是，何國慶帶上銷售經理，服務人員去濟南中國重汽的生產車間實地考察瞭一下。何國慶回憶說：”我們有幾個維修技師都是拿過德國奔馳公司認證的，到中國重汽生產現場一看駕駛室、發動機等確實是德國血統，各個部位的設計就和國產存在明顯區別的，這個產品確實它是可以替代進口的，我們當機立斷做瞭決定”。
現在看來，何國慶每次遇到國傢宏觀政策調整，都能根據每一次的市場形勢的變化做調整，公司也就做瞭一些轉型和升級，於是，每次變革都成為瞭公司的發展契機。
順勢，為客戶需求制定設備解決方案
2020年新冠疫情席卷而來，行業也在遭受不同程度的打擊，可是對於何國慶來說，影響並不大，為什麼呢？因為他已經通過不斷順應市場進行變革，走向瞭高端。而高端的客戶群，在面對新冠疫情等不確定因素等打擊時，會有更強的韌性與穩定性。
那何國慶是如何收獲這群高端客戶的呢？他很清楚：”你的售後服務，你的金融支持，還有你的貨源等都要齊全。我們不是快消品，是屬於生產資料屬於工業品，這個東西都必須有後續的服務。”市場越是疲軟或者越是蕭條的時候，越是證明瞭高端路線的正確性。
因為何國慶隻選自身有運營能力的客戶，於是給到的產品是能錦上添花的。並且高端產品的盈利能力，效率，成本和使用成本，如果按時間段去來去來計算的話，比用其他低端品牌使用成本是是低的。
2019年的時候何國慶就開始排兵佈陣，打下高端客戶群基礎。他們重點去研究瞭一些主要的線路，同時還處處從客戶角度思考：”你得看哪些客戶對你的產品是適合他的，你不是說單純的產品，你要看他所做的生意運輸線路，這個產品是不是給他們帶來帶來更好的收益，並且比起他現在的主流的比如解放的這些都通過，還是從客戶出發去研究市場”。事實證明，從客戶出發研究市場是正確的，何國慶說這些主要線路的標桿客戶後來起瞭很大的推動作用。
“配套服務”和”客戶的需求”是采訪時何國慶反復提到的詞，他還中途接到一個還款困難的客戶的電話，掛斷後便立刻和金融機構對接與溝通。”不同的客戶他的設備的需求，它的量不一樣”何國慶對記者說道。
在煤礦深耕多年的何國慶很清楚，就和煤的生產一樣，服務也應該是一條龍的，而根本原因就在於更好的服務能帶來雙贏：”我們現在想的就是我們是不是一個雙贏的，你比如說他提供瞭有價值的產品和服務是吧？服務確實幫他服務和產品幫他解決瞭一些解決瞭一些問題”。
海星集團的選址其實也很具有戰略眼光，何國慶一開始選址就在這個位置，而當時太榆路一通還未成為核心的地段，而這也側面反應出瞭何國慶的經驗之道：第一，凡事放長遠看，第二，不能光考慮自己的利益。他簡單的一句話就道出瞭這兩點：”考慮自己的利益那可能就不長久”。
或許，這也是當年那個把妻子和自己雙方父母的錢都押在一個未知事業的何國慶能慢慢立足並走向高端的原因，當時的他的眼裡看到的不是眼下的困難與拮據，而是放長遠看到瞭國傢政策變動中的市場脈絡，看到瞭走向高端的勢在必得；同時，他也時刻關註客戶的需求，以雙贏促發展。
於是，何國慶就這樣，以一顆識市場走向的慧眼，和洞穴顧客需求的細膩之心，順勢走向瞭高端。
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